Organisaties missen de hefbomen niet om op motivatie in te werken. Ontwikkeling, erkenning, opleiding, carrièreperspectieven, met name mobiliteit, en aan de waargenomen kant zin, cultuur, de kwaliteit van het management. Het kader ervan werd tussen de HR-hefbomen gezet in [[remuneration-in-its-rightful-place]], dat voorstelt ze aan de hand van een tabel volgens verschillende sleutels te lezen, waaronder de concrete en de waargenomen aspecten.
Het blijft die hefbomen te kunnen beoordelen. Dat is de functie van de engagement- en motivatie-indicatoren, en het eNPS-onderzoek behoort tot de meest verspreide instrumenten. De score wordt berekend op één enkele vraag over het aanbevelen van de werkgever, beoordeeld van 0 tot 10.
Eromheen verzamelt het onderzoek de redenen van het cijfer en soms enkele gesloten vragen over management, werkdruk of hulpmiddelen. Van dit geheel is het het enkele cijfer dat naar de directie stijgt, gepresenteerd als de thermometer van de betrokkenheid.
Er is een scène waarin de HR-dienst een zeer slechte score had behaald, verre van ambassadeur van het eigen bedrijf. De manager riep het team bijeen om te vragen hoe die score omhoog kon, wat hij gênant vond voor HR's.
Op geen enkel moment werd gevraagd hoe het welzijn van het team zelf kon stijgen.
De verschuiving zit geheel in die kloof. Om een betere score vragen is mensen vragen het teken van hun welzijn te produceren zonder iets te veranderen aan wat het bepaalt.
Maar een welzijnsgebod is psychologisch onhoudbaar. De term congruentie zegt het al: hij duidt de overeenstemming aan tussen wat men beleeft en wat men toont. Iemand vragen te tonen wat hij niet beleeft, is hem vragen incongruent te zijn.
Dat is de hierboven geciteerde waargenomen hefboom. Een score is ervan de maat. Hij is ervan niet het middel.
Wat het onderzoek brengt, en wat het kost
Het instrument heeft echte kwaliteiten. Een korte vragenlijst, die in enkele minuten is ingevuld, wat de deelname bevordert. Een enkel cijfer, vergelijkbaar van kwartaal tot kwartaal en van entiteit tot entiteit, op voorwaarde vergelijkbare contexten te vergelijken, en leesbaar in dertig seconden. En een open vraag die de redenen van het cijfer verzamelt, dus een bijzonder nuttige stof om te handelen. De paradox van de oefening zit hier: het onderzoek verzamelt het waarom, en alleen het cijfer circuleert.
De berekening volgt een conventie die men beter kent. Zij rangschikt de antwoorden in drie categorieën: de cijfers 9 en 10 tellen als promotors, die van 7 en 8 als passieven, en alle andere, van 0 tot 6, als detractors. De score trekt het percentage detractors af van dat van de promotors. De passieven tellen aan geen van beide kanten, maar ze tellen mee in de rekenbasis.
Een punt verdient het bekend te zijn bij wie de resultaten leest: een cijfer 6 weegt als een detractor. Een personeelsbestand waarvan de antwoorden meestal in de bovenste helft van de schaal liggen, kan dus een negatieve score vertonen.
Wat de indicator vastlegt
De vraag die de score beantwoordt, is die van de aanbeveling van de werkgever. Hij legt een bereidheid vast om gunstig over het eigen bedrijf te spreken, en die bereidheid volgt de algemene tevredenheid over het werk vrij goed. Zij volgt ook, en dat is een sleutelpunt van het instrument, de vertrekintentie.
Het exitgesprek
Het exitgesprek is een zeldzaam moment waarop het woord minder vertekt is en zich kan bevrijden. Het is een unieke gelegenheid, en veel organisaties behandelen het als een administratieve formaliteit.
Het blijft er iets van te maken. Het wordt gevoerd door iemand anders dan de betrokken manager, laat genoeg zodat de beslissing onherroepelijk is. Vooral wordt het gelezen in het licht van de andere vertrekken. Op eenzelfde geanalyseerde factor is een vertrek een laag cijfer, tien vertrekken die hetzelfde motief inroepen zijn een signaal, en dat signaal verdwijnt zodra men zich tevreden stelt met het tellen van de vertrekken zonder hun motieven te lezen.
Vertrouwelijkheid is ervan de voorwaarde. Wat daar wordt gezegd, wordt toevertrouwd, niet gedeponeerd. HR speelt hier een rol van communicatieprofessional: verzamelen, dan teruggeven in een geaggregeerde vorm die niet toelaat tot de persoon terug te gaan, en die de organisatie kan horen, zonder het gegeven woord te verraden en zonder de constatering in een aanklacht te veranderen.
Een ruwe, namelijke terugkoppeling sluit het kanaal voor allen die zullen volgen, en vooral stelt zij in staat de constatering te diskrediteren door ze terug te voeren op de persoonlijkheid van wie ze formuleerde in plaats van op de situatie die hij beschrijft.
Zoals gemeld in het in de opening geciteerde artikel: het verklaarde motief, vaak het salaris, maskeert dikwijls de echte oorzaak. Een reden te meer om die gesprekken te onderzoeken.
Allemaal mensen
Allemaal mensen, en toch zijn de HR in sommige bedrijven door hun detractors omgedoopt tot mensen zonder middelen.
De HR-functie is garant voor een zeker respect en een verantwoordelijkheid jegens de mensen die het personeelsbestand vormen. Situaties van psychosociaal risico nemen een grote plaats in in deze praktijk, en ze verschijnen niet in een score. Ze worden elders opgespoord: in het verzuim, in teamspanningen, met name in kort op elkaar volgende vertrekken. Aandachtig blijven voor die signalen hoort bij het vak, evenzeer als het lezen van de resultaten van een onderzoek.
Er zijn scènes die raken: de level van een werknemer, terloops mondeling bevestigd tussen twee toilettendeuren. De carrière van een persoon is meer waard dan dat ogenblik. Het is geen kwestie van procedure, het is een kwestie van consideratie.
De HR-functie verliest aan geloofwaardigheid wanneer zij werknemers in extreme situaties plaatst en hen tegelijk losgeslagen vragen stelt. Iemand vragen of hij zijn werkgever zou aanbevelen op het moment dat zijn plaats wordt hertekend, roept geen oprecht antwoord op.
Er is een grens die de meting nooit zal overschrijden. Men kan geen betrokkenheid verwachten van een persoon wiens post net is opgeheven, die werd gevraagd zelf intern een plaats te vinden, en van wie men vervolgens hoopt dat hij deze mobiliteit als zijn al lang geheide loopbaanproject zal presenteren. De organisatie vraagt dan twee onverenigbare dingen: een beslissing ondergaan en er enthousiasme over tonen.
Hetzelfde mechanisme speelt elders. Een organisatie roept twee experts op en installeert hen in een stuurgroep. Hun adviezen komen overeen, en wijken af van wat werd verwacht. Zij zet hen beurtelings opzij. Zij krijgt precies wat zij heeft gebouwd: een aanwezigheid zonder woord. Consuleren is een rol, geen hoffelijkheid. Wie wordt geconsulteerd, wordt het vóór de beslissing, en zijn advies kan misstaan, anders blijft van de rol alleen de schijn. Die rol is beschreven in [[comp-ben-governance-instruments]].
Een HR-directrice verveelt met de verzoeken om werktijdaanpassing van jonge moeders, tot de dag waarop ze zelf moeder wordt. Niets was veranderd in de verzoeken, alles was veranderd in haar blik.
Overhaast genomen beslissingen hebben onvermoede gevolgen in het leven van werknemers. Een verhuizing van vestiging kan de organisatie van een gezin met jonge of schoolgaande kinderen in crisis storten. De sociale verantwoordelijkheid van de organisatie is onmiskenbaar, en de gevolgen van een verandering anticiperen, zelfs wanneer die onschuldig lijkt, maakt ervan deel uit.
Geen score corrigeert dat, geen actieplan trouwens. Het antwoord ligt aan de kant van het respect en van de verandering van perceptuele positie, dat wil zeggen aan de kant van de voorwaarden, nooit aan de kant van de maat.
Veranderen door hetzelfde te doen
Bedrijven evolueren voortdurend en niemand betwist dat. Structuren veranderen, hulpmiddelen veranderen, perimeters worden hertekend. Maar wanneer het erom gaat een ingeburgerde praktijk, een aanvaard idee, een gewoonte die niemand meer bevraagt in twijfel te trekken, botst men vaak op een muur. Men verandert veel, en vaak door hetzelfde te doen.
Daar gaat het signaal verloren. Een score kan dalen, een verbatim kan kristalhelder zijn, niets beweegt als de organisatie weigert te kijken naar wat zij altijd al doet. Dat vermogen zichzelf in twijfel te trekken is een aanpassingsvoorwaarde geworden op dezelfde voet als de anderen.
De governance van de maat
Een indicator wordt bestuurd zoals de rest. Wie ervan eigenaar is, met welke frequentie men bevraagt, vanaf hoeveel respondenten een teamresultaat wordt gepubliceerd zonder iemand bloot te stellen, wie over de acties beslist en waar ze worden getraceerd. Die vragen stellen zich vóór het eerste onderzoek, niet na de eerste slechte score.
Eén regel gaat boven de andere: de score nooit alleen lezen. Hij wordt naast de participatiegraad geplaatst, de verdeling van de antwoorden, de open antwoorden die het onderzoek al verzamelt, het verzuim, de vertrekken en de gebeurtenissen tijdens de periode. Governance bestaat er niet in het onweerlegbare cijfer te vinden, zij organiseert de confrontatie van onvolmaakte signalen.
Hetzelfde mechanisme, elders
De verschuiving is niet eigen aan engagementonderzoeken. De level beschrijft de plaats van de functie tussen de levels in de structuur, en wordt het begeerde object om zichzelf, zoals [[the-life-of-levels]] beschrijft. Het salaris bezoldigt een functie, en wordt het antwoord op een elders gelegen probleem, zoals in het in de opening geciteerde artikel. De score informeert over een gevoel, en wordt het ding dat omhoog moet. In de drie gevallen neemt de voorstelling de plaats in van wat zij voorstelde.
Een becijferd doel behoort tot dezelfde familie. De aandacht concentreert zich op wat wordt geteld en trekt zich terug van wat niet wordt geteld.
Het essentiële
Een maat dient om te weten waar men staat. Hij produceert niet wat hij meet.
Een score informeert over een perceptie, hij produceert ze niet. Het werk gebeurt aan de hefbomen, aan de voorwaarden, aan de coherentie tussen wat de organisatie zegt en wat zij laat beleven. Het cijfer volgt, of het volgt niet, en dat is dan een informatie meer.
Weten wat een indicator meet, wie ervoor instaat, wat hij ontketent en wat hij nooit zal kunnen corrigeren: dat is het kader dat het platform HDH (HR Decision Hub) toelaat te zetten en te behouden, over functies, levels, evaluaties, loopbanen en beloning.