Un sistema di level si costruisce con cura. Un periodo intenso di lavoro, arbitrati, una logica d'insieme. E spesso lo si dà per acquisito, e si passa ad altro.
È lì che comincia la deriva.
Un sistema di level non è un deliverable che si conclude. È una struttura viva che si deforma non appena si smette di occuparsene. E dopo qualche anno non fa più autorità.
Perché un sistema di level va alla deriva
La deriva ha una causa principale, ed è più sottile di una semplice mancanza di rigore o di una scarsa conoscenza del metodo.
Il Comp & Ben ragiona in level della funzione. Il business, invece, ragiona spontaneamente in level della persona. Non è un malinteso di vocabolario che una definizione chiara basterebbe a risolvere. Anche quando il quadro è posto correttamente, restare centrati sulla funzione richiede una disciplina costante. È uno sforzo quasi insostenibile per il business, che ha in mente una persona, con il suo percorso, il suo impegno, la sua progressione, e non una funzione astratta. Il suo focus è anche rispondere alle attese del proprio team, assicurarne il funzionamento efficiente e l'ingaggio.
A ciò si aggiunge un potente motore. I level sono spesso legati a politiche retributive: livello di bonus, auto aziendale, stock option. Il level non è quindi solo un riferimento tecnico, è una porta d'accesso a vantaggi concreti. Si capisce allora perché il business insista, regolarmente, per far salire una funzione di un livello.
E lo fa spesso con le migliori intenzioni: riconoscere qualcuno, fare un gesto, accompagnare un'evoluzione. Il problema non è l'intenzione, è la leva scelta. Il business punta sul level perché ignora, o sottovaluta, un'altra leva: l'evoluzione all'interno della banda salariale, che permette di riconoscere una progressione senza deformare la struttura. È un tema a sé stante, cui dedico un altro articolo di questa serie, «Non chiedere a una componente retributiva la finalità di un'altra».
Dopo un po', i level non riflettono più una logica di funzioni, ma l'accumulo di decisioni prese per persone.
Mantenere vivo un sistema di level
Un sistema non si mantiene da solo. Si governa. Quattro pratiche aiutano concretamente.
I comitati di revisione. Il level in sé è posto dal valutatore. Il comitato, dal canto suo, si appoggia su questo parere di esperto ed esamina ogni richiesta di modifica con metodo, alla luce della coerenza interna, per convalidarla. Il suo interesse sta soprattutto qui: riunire membri capaci di portare e difendere queste decisioni attraverso l'organizzazione. A seconda delle dimensioni e della maturità dell'organizzazione, questo comitato può essere unico o sdoppiato, uno per i level più alti, uno per i level più bassi, con frequenze di riunione adatte a ciascuno.
Il ritmo di revisione. Rivedere i level a intervalli definiti, invece di reagire a ogni sollecitazione, permette di mantenere la mano. A questo calendario regolare si aggiunge un piano di crisi: durante una trasformazione maggiore del business, che impone una rivalutazione massiccia, è meglio aver previsto in anticipo chi fa cosa, per rivedere in fretta e bene.
La vigilanza con il business. La vigilanza non è un lavoro solitario delle Risorse Umane. Si fa con il business, che conosce la realtà dell'evoluzione delle proprie attività, e considerando i suoi risultati finanziari, che dicono oggettivamente dove sono le sue sfide. Incrociare i due permette di riallineare i level alla realtà, invece che a una vecchia fotografia.
La trasmissione. Un sistema di level che nessuno capisce diventa un sistema che tutti contestano. Vale per tutti, in continuo, e in particolare per i nuovi leader: ogni manager che arriva eredita un sistema che non ha costruito. Se non lo capisce, lo aggirerà, in buona fede. Integrare questa spiegazione nell'onboarding dei nuovi leader evita che il sistema si degradi a ogni rotazione manageriale.
Distinguere il level della funzione dal level della persona
Resta la causa di fondo: la confusione tra funzione e persona. Le pratiche precedenti mantengono il sistema, ma non affrontano questa radice.
Una pista consiste nell'organizzare esplicitamente due level: un level della funzione, che dice quanto vale il ruolo, e un level della persona, che segue il suo percorso reale, il tempo che questa situazione transitoria si riassorba. Piuttosto che negare la tensione tra i due, la si rende visibile e la si inquadra.
Ciò permette di gestire in modo pulito situazioni transitorie. Una persona che entra in una funzione di level superiore senza ancora coprirne tutti gli aspetti non viene paracadutata al level della funzione: è posizionata al suo level reale, con lo stipendio corrispondente, e progredisce fino a occupare pienamente il ruolo. Al contrario, una persona spostata dalla sua funzione, che occupa temporaneamente un ruolo di livello inferiore in attesa di riposizionarsi, vede la sua situazione nominata anziché subita. In entrambi i casi, il percorso di evoluzione diventa visibile.
Tutto ciò deve essere tracciato, spiegato e predeterminato, al fine di limitare strettamente l'uso dello scarto tra level della funzione e level della persona.
È una via di riflessione che ha il merito di guardare in faccia la realtà sul campo. E lungi dall'entrare in tensione con la trasparenza salariale, la serve: nominando e tracciando queste traiettorie, evita proprio gli scarti inspiegati tra una persona e il ruolo che occupa.
L'essenziale
Far vivere un sistema di level non è un compito amministrativo. È ciò che lo mantiene coerente, compreso e condiviso, anno dopo anno.
Un sistema mantenuto resta uno strumento di governance. Un sistema abbandonato diventa, lentamente, una collezione di eccezioni che più nessuno sa spiegare.
È questa governance nel tempo che la piattaforma HDH (HR Decision Hub) aiuta le organizzazioni a tenere, in particolare registrando le loro policy, i loro workflow e il loro RASCI, e conservando la traccia e la logica di ogni decisione di level.