Il benchmark salariale è uno strumento che molte organizzazioni utilizzano per confrontare i propri stipendi. In realtà si tratta di un confronto metodologicamente inquadrato tra organizzazioni comparabili, e offre molto più di un semplice confronto salariale.
In un articolo precedente di questa serie, [[job-evaluation-not-only-technical-act]], avevo ricordato che confrontare un livello interno con un livello noto altrove è rischioso, perché i livelli sono costruzioni interne proprie di ciascuna organizzazione e possono essere soggetti a distorsioni di valutazione.
Il benchmark salariale è uno strumento diverso. Non confronta livelli dichiarati; obbliga tutte le società partecipanti a posizionare le proprie funzioni secondo una stessa metodologia, in un settore determinato, con una descrizione precisa della classificazione applicata e della funzione o almeno della famiglia di funzioni. Non è un confronto di laboratorio, ma un confronto lavorato, in cui la rigore metodologico comune riduce al massimo le distorsioni.
Questa rigore non rende tuttavia lo strumento perfetto, e ogni tipo di benchmark ha i suoi limiti. Quelli che si basano su un'architettura di funzioni preconfezionata non si adattano necessariamente a tutte le dimensioni di struttura. Quelli che funzionano per livelli impongono di posizionare prima la società e poi i dipendenti, il che può creare una doppia fonte di errore. E la lettura di tutti i descrittori di riferimento prima di qualsiasi posizionamento è spesso onerosa. Conoscerli fa parte della rigore: è ciò che permette di scegliere lo strumento giusto e di leggere i risultati con la distanza necessaria.
È conoscendo queste forze e questi limiti che si può fare del benchmark uno strumento di lettura strategica. Illumina tre dimensioni complementari: un posizionamento di mercato, una composizione della remunerazione e una cultura interna rivelata dai benefits.
Posizionarsi sul mercato
La prima lettura è la più nota. Il benchmark permette a un'organizzazione di situare il proprio posizionamento salariale rispetto al mercato: mediana, percentili, posizione relativa nel proprio settore o rispetto al proprio peer group, cioè un gruppo di competitor scelti.
Il benchmark è anche l'alleato delle bande salariali: aiuta a mettere in discussione l'ampiezza delle proprie forchette di remunerazione.
Questa lettura è ancora più ricca quando viene fatta per categorie: leadership, quadri, singoli contributori, secondo la suddivisione decisa internamente. Si può allora vedere se l'organizzazione paga in modo coerente su tutta la piramide, o se alcune popolazioni sono in ritardo o in avanti rispetto al mercato.
Il benchmark permette di scegliere il punto di confronto. Confrontarsi con il proprio settore è utile. Confrontarsi con il proprio peer group è spesso più pertinente, perché sono loro con cui si combatte la guerra dei talenti.
Strutturarsi: la composizione della remunerazione
La seconda lettura è più strategica. Il benchmark rivela come altre organizzazioni strutturano la propria remunerazione.
Qual è il peso del variabile rispetto al fisso? Quali livelli di bonus si praticano nelle funzioni di leadership? E nelle funzioni commerciali? E nelle funzioni di supporto? Il benchmark permette di interrogare la propria politica: ho un rapporto fisso/variabile coerente con il mio peer group? Se questo rapporto differisce, è una scelta consapevole o un retaggio non messo in discussione?
Questa lettura trasforma il benchmark in un momento di riflessione sulla politica di remunerazione stessa. Non per copiare ciò che fanno gli altri, ma per rendere esplicite le scelte che si fanno non sempre consapevolmente.
Rivelarsi: i benefits come specchio della cultura interna
La terza lettura è la più fine, e la meno sfruttata. Il benchmark rivela ciò che l'organizzazione valorizza, attraverso i benefits che offre o che non offre.
Un'organizzazione che investe nei trasporti pubblici segnala un'attenzione alla mobilità sostenibile. Un'organizzazione che pratica bonus di squadra valorizza il collettivo, mentre i bonus commerciali valorizzano la performance individuale. Lo sport e la salute parlano dell'attenzione al benessere. L'acquisto di ferie e la flessibilità parlano dell'equilibrio tra vita professionale e vita privata.
Il benchmark diventa allora uno strumento di lettura della propria cultura interna, e di apertura verso le culture di altre organizzazioni. Ciò che non offro, è una dimenticanza o una scelta? Ciò che offro, lo valorizzo davvero nei confronti dei miei dipendenti? Il benchmark non dà la risposta, ma pone la domanda con precisione.
L'essenziale
Il benchmark salariale viene troppo spesso ridotto a una lettura salariale. In realtà è uno strumento di governance Comp & Ben che illumina il posizionamento di mercato, la composizione della remunerazione e la cultura interna. La sua rigore metodologico comune, che impone a tutte le società partecipanti le stesse regole di classificazione e di abbinamento delle funzioni, è proprio ciò che rende solide le sue insegnamenti.
È questa convinzione che guida la metodologia di HDH (HR Decision Hub) : integrare i risultati dei benchmark in una lettura strutturata, e accompagnare le aziende a chiarire la propria politica di remunerazione a partire da questi dati.