La remunerazione al suo giusto posto

In un precedente articolo di questa serie, [[compensation-component-purpose]], descrivevo una trappola: attendersi dalla retribuzione di base ciò che deve fare il bonus. La stessa trappola esiste su scala più ampia. Si chiede spesso alla remunerazione di risolvere ciò che si gioca altrove, nel management, nel riconoscimento e nel senso, in particolare.

Che cosa può davvero fare la remunerazione

La remunerazione ha un potere reale. Attrae, quando rende l'offerta equa e competitiva, posizionata sull'adeguatezza tra la persona e il ruolo, un tema che ho affrontato in [[pay-band-at-recruitment]]. Trattiene, o meglio vi contribuisce, quando risponde a esigenze di coerenza e ispira fiducia nell'equità del sistema. Può inoltre contribuire a trattenere grazie a dispositivi dedicati, come gli incentivi a lungo termine, o LTI, il cui effetto di fidelizzazione si aggiunge al loro scopo primario, allineare alla performance e al valore creato nel tempo. Colloca, quando traduce il posto della funzione e della persona nell'architettura retributiva. Questi effetti sono reali. Il legame tra remunerazione e fidelizzazione è dunque reale, senza essere mai esclusivo.

Che cosa le si chiede a torto

Il problema nasce quando le si chiede ciò che non può dare: trattenere da sola qualcuno che il contesto complessivo ha smesso di trattenere, motivare nel tempo oltre un aumento talvolta rapidamente assorbito, riparare una mancanza di prospettiva, un management che pesa, una curiosità intellettuale spenta, un senso che si è perso. Un cambiamento di remunerazione può allora ritardare un'uscita, ma non tratta la causa se questa non è inerente a una questione di remunerazione. Fondata su un'ipotesi mal posta, la decisione retributiva si iscrive poi nella struttura e può crearvi uno scarto che occorrerà giustificare nel tempo. La problematica iniziale era forse temporanea, la decisione retributiva non lo è.

Ciò non significa che un aumento concesso per trattenere qualcuno sia sempre un errore. Trattenere una competenza rara il tempo di organizzarsi può essere razionale, a condizione di assumerlo come decisione eccezionale, con il suo costo e i suoi effetti sull'equità. Compra tempo, non dispensa dal trattare la causa.

È questa la mia convinzione: la remunerazione corregge davvero un problema di remunerazione.

Usata per un problema situato altrove, allevia talvolta il sintomo senza eliminarne la causa, e può nel frattempo squilibrare l'edificio che si è costruito con tanta cura.

Il quadro completo

Conviene allora allargare lo sguardo. La remunerazione è solo una parte di ciò che attrae e trattiene le persone. Accanto a essa, altre leve, rivolte a volte all'individuo, a volte al collettivo. Si possono citare in particolare lo sviluppo, il riconoscimento, la formazione, le prospettive di carriera e la mobilità. Queste leve guadagnano anche a essere lette con un'altra chiave, quella del concreto e del percepito. Alcune sono tangibili, come il luogo di lavoro o il quadro del lavoro da remoto. Altre dipendono soprattutto dall'esperienza vissuta, come il senso, la cultura, la qualità del management e la congruenza, a mio avviso molto spesso sottovalutata.

È spesso in questo scarto, tra ciò che è offerto e ciò che è percepito, che tutto si gioca.

Il riconoscimento ha due volti. Un volto monetario, uno spot award, un regalo legato a un evento, che rientra nei costi. E un volto non monetario, una parola sincera, un feedback preciso, il riconoscimento tra pari, una competenza messa in evidenza, un gesto nei momenti chiave. Questo secondo volto mobilita poco budget, ma richiede tempo, coerenza e una vera qualità manageriale.

Conviene definire le proprie leve e affinare la strategia, perché un cambiamento di remunerazione per compensare una demotivazione è altrettanto insensato di un riconoscimento non monetario che cercasse di compensare un'ingiustizia retributiva.

La tabella riportata in fondo alla pagina va letta nel suo insieme e ha lo scopo di sostenere la riflessione per contestualizzare le leve secondo le organizzazioni.

Mettere in discussione le evidenze

I colloqui di uscita sembrano chiudere la questione: vi si sente spesso citare lo stipendio come motivo. È un segnale importante, da prendere sul serio, ma che non stabilisce da solo l'intera catena delle cause.

Lo stipendio è talvolta più semplice da formulare di un conflitto con un responsabile, di una mancanza di prospettiva o di una perdita di senso. Andarsene invocando lo stipendio è anche partire in modo liscio, senza attriti.

E l'organizzazione, da parte sua, è pronta ad ascoltare le altre ragioni? Saprebbe trattarle? Il motivo retributivo offre allora talvolta a entrambe le parti una spiegazione accettabile, senza restituire tutta la complessità delle ragioni reali dell'uscita.

L'essenziale

La remunerazione attrae, contribuisce a trattenere e colloca. Corregge un sotto-posizionamento, un'iniquità, uno scarto con il mercato. Ma non ripara, da sola, una mancanza di prospettiva, un riconoscimento assente, un senso perduto, una relazione manageriale danneggiata.

Quando una decisione retributiva tratta un problema retributivo, è al suo posto.

Quando compensa un problema situato altrove, ne attenua talvolta gli effetti senza eliminarne la causa.

Rimettere la remunerazione al suo giusto posto non significa ridurne l'importanza. Significa identificare la causa prima di scegliere la leva, documentare la decisione e misurarne gli effetti sull'insieme.

È questa lettura d'insieme che la piattaforma HDH (HR Decision Hub) aiuta a strutturare. Mappa la vostra remunerazione, i vostri benefit e il vostro riconoscimento monetario, richiama il riconoscimento non monetario, poi confronta la vostra politica dichiarata con la vostra pratica reale. Mette in evidenza gli scarti e rende ogni decisione spiegabile, senza sostituirsi al vostro giudizio.