In ogni organizzazione arriva un momento in cui le richieste si accumulano. Una rivalutazione qui, una promozione là, un aumento fuori ciclo, un adeguamento reclamato con insistenza. Il riflesso più naturale è trattare questa fila come un carico: prendere le richieste una per una, arbitrarle, concederle o rifiutarle.
È proprio questo riflesso che vorrei mettere in discussione.
Questa pressione sullo stipendio base è spesso un sintomo più che una richiesta in senso proprio. Dice che qualcosa, altrove nel sistema, non funziona o non è compreso. E dietro questa pressione ci sono molto spesso motivazioni diverse da quelle affermate in primo luogo.
Né concedere per riflesso, né rifiutare per principio
Diciamolo subito, per evitare il fraintendimento. Leggere la pressione come un sintomo non significa non cedervi mai. Alcune richieste di aumento dello stipendio base sono perfettamente fondate, e il sistema deve allora tenerne conto. Il lavoro non consiste dunque né nel concedere per riflesso né nel rifiutare per principio. Consiste nell'istruire: risalire dalla richiesta alla sua causa e, a seconda della causa, sapere cosa fare e per chi.
Di fronte a una richiesta ci sono due categorie di cause. Tutta la competenza sta nel sapere in quale ci si trova.
La prima categoria: quando lo stipendio base è realmente in causa
Nella prima categoria, lo stipendio base deve effettivamente muoversi, perché un fatto oggettivo è cambiato. Tre casi tipici.
La funzione è realmente evoluta. Il suo contenuto non è più quello di tre anni fa: sono state aggiunte responsabilità, il perimetro si è ampliato, la natura del lavoro si è trasformata. Non è allora una questione di stipendio, è una questione di rivalutazione della funzione. Si tiene spesso come riferimento che una funzione il cui contenuto è cambiato di più del 20% giustifichi una rivalutazione. È un tema che ho sviluppato in un altro articolo di questa serie, [[the-life-of-levels]].
Il benchmark esterno si è mosso. La struttura salariale è stata costruita in un dato momento, in riferimento a un mercato. Quel mercato si è spostato e la banda salariale è rimasta indietro. La richiesta, qui, è fondata: traduce uno scarto reale tra la struttura e il mercato.
Il business ha cambiato scala. I numeri dell'attività non sono più gli stessi. Se il business ha cambiato dimensione, certi elementi chiave della funzione sono cambiati con esso.
In questi tre casi, la richiesta non è un sintomo. È un'informazione giusta, che il sistema avrebbe dovuto cogliere da sé. Trattarla significa semplicemente rimettere la remunerazione in fase con la realtà.
La seconda categoria: quando la richiesta è un sintomo
Nella seconda categoria, agire sullo stipendio base equivarrebbe a curare il male sbagliato. La richiesta è reale, la persona è sincera, ma lo stipendio base non è la leva giusta. Quattro casi.
La retention mal trattata. Si vuole trattenere qualcuno, allora si aumenta il suo stipendio base. Ma se la persona pensa di andarsene, lo stipendio base è raramente la vera causa, o raramente l'unica. Il vero tema è spesso altrove: una prospettiva di carriera che manca, un riconoscimento che non è arrivato, un ambiente di lavoro che pesa. Aumentare lo stipendio base compra una tregua, non una soluzione, e, se non è oggettivamente giustificato, deforma la struttura nel frattempo.
L'illeggibilità degli altri componenti. Una remunerazione è fatta di più elementi, ciascuno con la propria finalità. Se la persona comprende, o vede, solo lo stipendio base, è meccanicamente su di esso che si riverserà tutta la sua richiesta. Non reclama lo stipendio base perché è in causa: lo reclama perché è l'unico elemento leggibile. Ho dedicato un altro articolo di questa serie a questa idea, [[compensation-component-purpose]]. Questa leggibilità non è più solo una buona pratica. Con la trasparenza retributiva che si sta implementando, rendere ogni componente comprensibile diventa un'aspettativa a cui le organizzazioni dovranno rispondere.
L'impressione di una mancanza di evoluzione. Questo caso merita un'attenzione particolare, perché è lo specchio di un caso della prima categoria. Là, la funzione è realmente evoluta. Qui, la persona percepisce una stagnazione, ma la funzione non si è mossa. La stessa frase, «vorrei un aumento», può dunque venire da una funzione che è davvero cresciuta o da una persona che ha l'impressione di non avanzare più. Due cause opposte, due risposte opposte. Nel secondo caso, la richiesta di stipendio base è in realtà una richiesta di riconoscimento di un percorso, o una richiesta di prospettiva. Sbaglia canale. Rispondervi con lo stipendio base non tratta il vissuto e deforma la struttura.
E poi c'è il confronto. È il più frequente e quello che richiede più prudenza. Merita che ci si soffermi davvero.
Il confronto, un terreno in cui il professionista HR non entra
«Il tale guadagna più di me», oppure «il tale ha un level superiore al mio». Ecco senza dubbio le frasi che ricorrono più spesso.
I dipendenti confrontano. E diciamo subito ciò che un professionista delle risorse umane non farà mai: entrare nel confronto. Giustificare a uno il level o lo stipendio dell'altro è escluso. Per rispetto verso ciascuno dei protagonisti e per rispetto della riservatezza, la situazione di remunerazione o di level di una persona non si commenta davanti a un'altra. Non è una scappatoia, è un principio.
Si tratta di rassicurare e di ricordare le regole stabilite e la loro coerenza.
Si tratta anche di rinviare all'interlocutore giusto: il business partner, che eventualmente rimanderà al manager interessato. Entrambi sono ben informati degli stipendi e dei level di tutto il team, così come della situazione del business e dei bisogni, oggettivi o meno, di revisione.
Un confronto è un indizio, e un indizio merita di essere istruito, mai trasformato tale e quale in decisione.
L'essenziale
Una richiesta di aumento dello stipendio base non va né concessa per riflesso né rifiutata per principio. È un segnale da istruire: a volte lo stipendio è realmente in causa, a volte la richiesta è il sintomo di altro. Tutto il mestiere sta nel sapere in quale categoria ci si trova.
Un'organizzazione che tratta ogni richiesta di stipendio base isolatamente finisce spesso nello stesso posto: una struttura deformata e un accumulo di eccezioni. Ogni richiesta concessa senza diagnosi ne richiama un'altra.
Un'organizzazione che legge la pressione come un sintomo fa il contrario. Davanti a una richiesta, si pone le domande che permettono di risalire alla causa. La funzione è realmente evoluta? Il benchmark esterno è rimasto indietro? I numeri del business sono cambiati? Gli elementi di remunerazione sono sufficientemente compresi? La remunerazione totale, la somma dei tre componenti, è realmente portata a conoscenza della persona, o alloggiata in una pagina sicura che non ha mai consultato? La sua evoluzione, il suo percorso, sono stati ben discussi con il suo manager, al momento della fissazione degli obiettivi per esempio? A seconda della risposta, l'organizzazione corregge ciò che va corretto, oppure rende leggibile ciò che non lo era.
Un'organizzazione capace di collegare ogni richiesta alla sua causa reale e di spiegarla è anche un'organizzazione pronta per la trasparenza retributiva: perché saper giustificare una posizione, con criteri chiari e uguali per tutti, è precisamente ciò che la trasparenza richiede.
È questo lavoro di diagnosi, strutturato e tracciabile, che HDH (HR Decision Hub) ha vocazione di attrezzare.