«I numeri non fanno per me». È una frase che abbiamo sentito tutti. Molti professionisti HR la pronunciano quasi come un tratto di carattere senza conseguenze. Eppure, dietro questa frase innocua si nasconde una rinuncia più ampia di quanto sembri: quella di chiudere un'intera parte della comprensione dell'azienda.
Un ambito che si crede riservato
Spesso si immagina che i numeri del business, il fatturato, i costi, la redditività, appartengano alla finanza o al controllo di gestione. La loro produzione spetta in effetti a queste funzioni. Ma la loro lettura non dovrebbe esserne riservata: raccontano l'attività, il suo orientamento, le sue tensioni, e questa lettura illumina tutte le funzioni HR. Allontanarsene non significa lasciare da parte un dettaglio tecnico, significa leggere l'azienda con un occhio chiuso.
Leggere le dinamiche di un business
Un business partner non può accompagnare un'attività senza comprenderne le dinamiche. Su quale fronte si sta sviluppando? Come si colloca rispetto alle altre attività dell'azienda? Genera più ricavi, e che dire dei suoi costi fissi? Queste domande non possono ricevere una risposta solida senza i numeri, e questi illuminano la comprensione del modello economico e della strategia dell'attività.
Prendiamo due attività della stessa banca, il wealth management e la banca retail. Non si leggono con gli stessi indicatori. Nel wealth management si seguiranno in particolare gli asset in gestione, i flussi netti di capitale e i ricavi generati per gestore. Nella banca retail si guarderanno i volumi, la produttività della rete, il rapporto tra ricavi e costi. Questi numeri non dicono direttamente quali misure HR adottare, ma possono indicare dove si sposta il valore e quali competenze diventeranno critiche.
Un'attività in crescita non assume meccanicamente di più. Tutto dipende da ciò che alimenta quella crescita: più volumi, nuovi mercati, un aumento dei prezzi, un guadagno di produttività o un'acquisizione. Ciascuno di questi motori richiede una risposta HR diversa. Allo stesso modo, un'attività in calo non porta sempre a ridurre gli organici: può richiedere una riconversione delle competenze, un riposizionamento o assunzioni mirate. I numeri da soli non danno la decisione HR. Indicano le domande da porsi.
Mi è capitato di vedere un cambio di cost center precedere una modifica più ampia del business. Quel movimento non ne era la prova, ma ne era un segnale. Nel cuore delle decisioni, i numeri parlano a volte prima degli annunci.
Parliamo di strategia
C'è una ragione in più, ed è decisiva. Se a noi, nelle HR, manca questo occhio analitico, ai nostri interlocutori non manca. I responsabili di business conoscono il loro contesto, confrontano le loro redditività, si posizionano l'uno rispetto all'altro e aprono su questa base questioni strategiche. Senza questa lettura, il professionista HR coglie solo a metà la conversazione, e la subisce invece di parteciparvi.
Leggere i numeri è quindi anche una questione di credibilità: parlare la stessa lingua dei propri clienti interni, comprendere le sfide che portano e prendere posto al tavolo dove si disegnano le strategie.
Bastano alcuni punti di riferimento
La buona notizia è che non si tratta di diventare controller. Bastano alcuni punti di riferimento per cominciare, e si imparano. Un marcatore importante non è il numero in un dato momento, ma la sua evoluzione. Ciò che conta è il cambiamento: una linea in crescita, un costo che deraglia, un ratio che si deteriora costituisce un segnale da comprendere, non ancora una conclusione da trarre.
EBITDA, P&L, Net Revenue, questi termini intimidiscono, ma una volta addomesticati cessano di essere un muro e diventano una griglia di lettura comune.
Il modo più semplice, per appropriarsene, è avvicinarsi al controllo di gestione e alla finanza. Questi team producono e analizzano i dati economici quotidianamente. Concordare con loro gli indicatori pertinenti, la loro definizione, la loro periodicità e il modo di interpretarli permette di costruire una griglia di lettura affidabile e una collaborazione davvero utile.
L'essenziale
«I numeri non fanno per me» è una frase che costa più di quanto sembri. Quando porta a evitare i dati economici, priva le HR di una parte della comprensione necessaria per anticipare i bisogni, accompagnare le attività nella loro traiettoria e dialogare con il business. Contribuisce allora a mantenere la funzione in un ruolo di assistenza, proprio là dove cerca di dimostrare il suo valore strategico.
Questi numeri non sono riservati né alla finanza né al Comp & Ben. Compresi e contestualizzati dalle HR, permettono decisioni informate e più ancorate alla realtà dell'attività.
HDH (HR Decision Hub) permette di associare alle funzioni marcatori di dimensionamento pertinenti, budget gestito, organico supervisionato, perimetro, e di seguire i budget per cost center.