Un'architettura delle funzioni non può essere l'aggregato di un portafoglio clienti.
È una convinzione che mi hanno lasciato diversi progetti di architettura delle funzioni, a scale differenti, nazionali e internazionali.
Ogni azienda ha la propria storia, la propria cultura, le proprie linee di business, le proprie logiche di progressione. Eppure, talvolta vediamo proposte di griglie basate su quanto sviluppato altrove. La metodologia è ambiziosa, la consegna curata, ma la struttura non dice nulla di specifico sull'azienda che dovrebbe rappresentare.
È qui, a mio avviso, che molti progetti perdono valore.
Anziché costruire un'architettura sognata che l'organizzazione dovrà poi rincorrere, preferisco partire dall'organizzazione così com'è e portarla passo dopo passo verso ciò che vuole diventare.
Una precisazione è doverosa: in alcune aziende, una griglia preesistente è obbligatoria (contratti collettivi, commissioni paritetiche, settori regolamentati). Il principio resta valido, ma si esercita nel margine di manovra lasciato all'azienda: posizionamento delle funzioni, percorsi interni di carriera, criteri di progressione all'interno dei livelli imposti.
Un'organizzazione ha la propria cultura, e questa cultura precede gli strumenti. Uno strumento che la ignora ci si scontra contro. Un'architettura delle funzioni non fa eccezione.
Per questo deve essere costruita a partire dall'azienda, dall'azienda e con l'azienda.
A partire dall'azienda
Si parte da ciò che esiste davvero, non da un modello teorico. I titoli reali, le linee di riporto reali, i livelli effettivamente praticati. È più lungo, più politico, più scomodo. È anche ciò che rende la struttura credibile presso i manager e difendibile di fronte ai dipendenti.
Dall'azienda
Gli arbitraggi metodologici sono decisioni aziendali, non standard esterni. Quanti percorsi di carriera, quanti livelli di progressione, dove aprire e chiudere i livelli, dove tracciare le frontiere tra popolazioni, come raggruppare le funzioni, come denominare le categorie: sono scelte che appartengono all'organizzazione.
I metodi di valutazione delle funzioni sono numerosi, e ciascuno illumina un aspetto diverso. Un approccio analitico a punti scompone ogni funzione in criteri misurabili, competenze, responsabilità, impatto, e assegna un punteggio. Un approccio per classificazione colloca le funzioni in livelli predefiniti. Un approccio per ranking le ordina le une rispetto alle altre. Sebbene io abbia maggiore familiarità con i primi due, sono convinta che nessuno sia sbagliato in sé, a condizione che sia spiegabile e garantisca coerenza interna. Ma tutti sono strumenti al servizio di una decisione aziendale, non ricette che produrrebbero meccanicamente la griglia giusta.
È questa la sfumatura che diventa decisiva oggi. La Direttiva UE 2023/970 sulla trasparenza retributiva, all'Articolo 4, richiede che le differenze di livello e di retribuzione siano giustificabili sulla base di criteri oggettivi, neutri rispetto al genere e propri dell'organizzazione. Quest'ultimo punto cambia tutto. Una griglia ripresa da un altro contesto, o un metodo applicato senza adattarlo all'azienda, può produrre un risultato tecnicamente pulito e restare comunque indifendibile, perché non dice nulla di specifico sull'organizzazione che dovrebbe rappresentare. La differenza esiste, è quantificata, ma l'azienda non sa spiegarla caso per caso. E d'ora in poi spetta proprio all'azienda saperlo spiegare: un'architettura che non si radica nell'organizzazione reale lascia l'azienda senza risposta il giorno in cui una decisione viene messa in discussione.
Con l'azienda
I manager, gli HR Business Partner, i rappresentanti del personale devono poter seguire, mettere in discussione e validare il ragionamento. Un'architettura validata dalla sola funzione Comp & Ben, o peggio estratta da un portafoglio clienti, non sopravvive al primo ciclo di promozioni.
Sì, questo approccio richiede più lavoro. Più colloqui, più andate e ritorni, più arbitraggi assunti. Ma è proprio questo lavoro che trasforma una griglia in strumento di pilotaggio e un progetto in governance duratura.
L'essenziale
Un'architettura delle funzioni deve riflettere l'azienda e le sue scelte. Si costruisce a partire dall'organizzazione reale, dall'azienda che si assume i propri arbitraggi, e con essa: manager, HR Business Partner e rappresentanti del personale devono poter mettere in discussione, validare e sostenere il ragionamento.
Solo a questa condizione resta spiegabile, e le sue scelte restano tracciabili il giorno in cui una decisione viene messa in discussione.
Qual è allora il punto di partenza? È un tema che affronterò in un altro articolo di questa serie, [[revising-functions-where-to-start]].
La piattaforma HDH (HR Decision Hub) aiuta ogni azienda a chiarire le proprie scelte, costruendo e rivedendo la propria architettura, e mantenendo la tracciabilità delle decisioni da capo a fondo.