Le organizzazioni non mancano di leve per agire sulla motivazione. Lo sviluppo, il riconoscimento, la formazione, le prospettive di carriera, la mobilità in particolare, e dal lato del percepito, il senso, la cultura, la qualità del management. Il quadro è stato posto tra le leve HR in [[remuneration-in-its-rightful-place]], che propone, con l'aiuto di una tabella, di leggerle secondo diverse chiavi, tra cui gli aspetti concreti e percepiti.
Resta da poter valutare queste leve. È la funzione degli indicatori di engagement e motivazione, e l'indagine eNPS figura tra gli strumenti più diffusi. Il punteggio si calcola su un'unica domanda di raccomandazione del datore di lavoro, valutata da 0 a 10.
Intorno ad essa, l'indagine raccoglie le ragioni del voto e talvolta qualche domanda chiusa sul management, sul carico di lavoro o sugli strumenti. Di questo insieme, è la cifra unica a risalire al comitato di direzione, presentata come il termometro dell'engagement.
C'è una scena in cui il servizio HR aveva ottenuto un punteggio pessimo, lungi dall'essere ambasciatore della propria azienda. Il manager ha riunito il team per chiedere come far risalire quel punteggio, che giudicava imbarazzante per degli HR.
In nessun momento è stato chiesto come fare perché il benessere del team, quello, aumentasse.
Lo spostamento sta tutto in questo scarto. Chiedere un punteggio migliore significa chiedere a delle persone di produrre il segno del loro benessere senza cambiare nulla di ciò che lo determina.
Ma un'ingiunzione di benessere è psicologicamente inammissibile. Lo dice il termine stesso di congruenza: designa l'accordo tra ciò che si vive e ciò che si mostra. Chiedere a qualcuno di mostrare ciò che non vive significa chiedergli di essere incongruente.
È la leva del percepito citata più sopra. Un punteggio ne è la misura. Non ne è il mezzo.
Cosa apporta l'indagine, e cosa costa
Lo strumento ha qualità vere. Un questionario breve, cui si risponde in pochi minuti, il che favorisce la partecipazione. Una cifra unica, comparabile da un trimestre all'altro e da un'entità all'altra, a condizione di confrontare contesti comparabili, e leggibile in trenta secondi. E una domanda aperta che raccoglie le ragioni del voto, cioè una materia particolarmente utile per agire. Il paradosso dell'esercizio sta qui: l'indagine raccoglie il perché, e solo la cifra circola.
Il calcolo obbedisce a una convenzione che è meglio conoscere. Classifica le risposte in tre categorie: i voti di 9 e 10 contano come promotori, quelli di 7 e 8 come passivi, e tutti gli altri, da 0 a 6, come detrattori. Il punteggio sottrae la percentuale dei detrattori da quella dei promotori. I passivi non entrano né da un lato né dall'altro, ma contano nella base di calcolo.
Un punto merita di essere noto a chi legge i risultati: un voto di 6 pesa come un detrattore. Una forza lavoro le cui risposte si collocano per lo più nella metà alta della scala può quindi mostrare un punteggio negativo.
Cosa coglie l'indicatore
La domanda a cui risponde il punteggio è quella della raccomandazione del datore di lavoro. Coglie una disposizione a parlare favorevolmente della propria azienda, e questa disposizione segue abbastanza bene la soddisfazione generale sul lavoro. Segue anche, ed è un punto chiave dello strumento, l'intenzione di andarsene.
Il colloquio di uscita
Il colloquio di uscita è un raro momento in cui la parola è meno distorta e può liberarsi. È un'occasione unica, e molte organizzazioni la trattano come una formalità amministrativa.
Resta da farne qualcosa. È condotto da qualcuno diverso dal manager interessato, abbastanza tardi perché la decisione sia irrevocabile. Soprattutto, si legge alla luce delle altre uscite. Su uno stesso fattore analizzato, un'uscita è una cifra bassa, dieci uscite che invocano lo stesso motivo sono un segnale, e quel segnale scompare appena ci si accontenta di contare le uscite senza leggerne i motivi.
La riservatezza ne è la condizione. Ciò che lì si dice è affidato, non depositato. Le HR vi tengono un ruolo di professionista della comunicazione: raccogliere, poi restituire in una forma aggregata che non permetta di risalire alla persona, e che l'organizzazione possa ascoltare, senza tradire la parola data e senza trasformare il rilievo in un atto d'accusa.
Un riscontro grezzo e nominativo chiude il canale per tutti quelli che seguiranno, e soprattutto permette di screditare il rilievo rinviandolo alla personalità di chi l'ha formulato piuttosto che alla situazione che descrive.
Come segnalato nell'articolo citato in apertura: il motivo dichiarato, spesso il salario, maschera frequentemente la causa reale. Una ragione in più per indagare questi colloqui.
Tutti umani
Tutti umani, eppure, in alcune aziende, le HR sono state rinominate, dai loro detrattori, gli umani senza risorse.
La funzione HR è garante di un certo rispetto e di una responsabilità verso le persone che compongono la forza lavoro. Le situazioni di rischio psicosociale occupano un posto maggiore in questa pratica, e non appaiono in un punteggio. Si individuano altrove: nell'assenteismo, nelle tensioni di squadra, in partenze ravvicinate in particolare. Restare attenti a questi segnali fa parte del mestiere, quanto leggere i risultati di un'indagine.
Ci sono scene che colpiscono: il level di un dipendente validato verbalmente tra due porte dei servizi. La carriera di una persona vale più di quell'istante. Non è una questione di procedura, è una questione di considerazione.
La funzione HR perde credibilità quando colloca dei dipendenti in situazioni estreme e rivolge loro, allo stesso tempo, domande scollegate. Chiedere a qualcuno se raccomanderebbe il proprio datore di lavoro nel momento in cui si ridisegna il suo posto non chiama una risposta sincera.
C'è un limite che la misura non varcherà mai. Non si può attendere l'engagement di una persona il cui posto è appena stato soppresso, cui si è chiesto di ritrovare da sé una collocazione interna, e da cui ci si aspetta poi che presenti questa mobilità come il suo progetto professionale di sempre. L'organizzazione chiede allora due cose incompatibili: subire una decisione e mostrarne l'entusiasmo.
Lo stesso meccanismo gioca altrove. Un'organizzazione chiama due esperti e li installa in un comitato di pilotaggio. I loro pareri concordano, e divergono da ciò che era atteso. Li mette da parte a turno. Ottiene esattamente ciò che ha costruito: una presenza senza parola. Consultare è un ruolo, non una cortesia. Chi è consultato lo è prima della decisione, e il suo parere può dispiacere, altrimenti del ruolo resta solo l'apparenza. Questo ruolo è descritto in [[comp-ben-governance-instruments]].
Una direttrice HR si stanca delle richieste di adattamento orario delle giovani madri, fino al giorno in cui diventa madre a sua volta. Nulla era cambiato nelle richieste, tutto era cambiato nel suo sguardo.
Decisioni prese d'impulso hanno conseguenze insospettate nella vita dei dipendenti. Un cambio di sede può mettere in crisi l'organizzazione di una famiglia con bambini piccoli o in età scolare. La responsabilità sociale dell'organizzazione è innegabile, e anticipare le conseguenze di un cambiamento, anche quando sembra innocuo, ne fa parte.
Nessun punteggio corregge questo, nessun piano d'azione del resto. La risposta sta dalla parte del rispetto e del cambio di posizione percettiva, cioè dalla parte delle condizioni, mai dalla parte della misura.
Cambiare facendo la stessa cosa
Le aziende evolvono senza sosta e nessuno lo contesta. Le strutture cambiano, gli strumenti cambiano, i perimetri si ridisegnano. Ma quando si tratta di rimettere in discussione una pratica installata, un'idea ammessa, un'abitudine che più nessuno interroga, spesso ci si scontra con un muro. Si cambia molto, e spesso facendo la stessa cosa.
È lì che il segnale si perde. Un punteggio può scendere, un verbatim può essere limpido, nulla si muove se l'organizzazione rifiuta di guardare ciò che fa da sempre. Questa capacità di rimettersi in discussione è diventata una condizione di adattamento al pari delle altre.
La governance della misura
Un indicatore si governa come il resto. Chi ne è proprietario, con quale frequenza si interroga, a partire da quanti rispondenti un risultato di squadra è pubblicato senza esporre nessuno, chi decide le azioni e dove sono tracciate. Queste domande si pongono prima della prima indagine, non dopo il primo cattivo punteggio.
Una regola prevale sulle altre: non leggere mai il punteggio da solo. Si avvicina al tasso di partecipazione, alla distribuzione delle risposte, alle risposte aperte che l'indagine già raccoglie, all'assenteismo, alle uscite e agli eventi sopravvenuti durante il periodo. La governance non consiste nel trovare la cifra incontestabile, organizza il confronto di segnali imperfetti.
Lo stesso meccanismo, altrove
Lo spostamento non è proprio delle indagini di engagement. Il level descrive il posto della funzione tra i levels della struttura, e diventa l'oggetto ambito per se stesso, come descrive [[the-life-of-levels]]. Il salario remunera una funzione, e diventa la risposta a un problema situato altrove, come nell'articolo citato in apertura. Il punteggio informa su un sentire, e diventa la cosa da far salire. Nei tre casi, la rappresentazione prende il posto di ciò che rappresentava.
Un obiettivo cifrato appartiene alla stessa famiglia. L'attenzione si concentra su ciò che si conta e si ritira da ciò che non si conta.
L'essenziale
Una misura serve a sapere dove si è. Non produce ciò che misura.
Un punteggio informa su una percezione, non la produce. Il lavoro si fa sulle leve, sulle condizioni, sulla coerenza tra ciò che l'organizzazione dice e ciò che fa vivere. La cifra segue, o non segue, ed è allora un'informazione in più.
Sapere cosa misura un indicatore, chi ne risponde, cosa scatena e cosa non potrà mai correggere: è questo il quadro che la piattaforma HDH (HR Decision Hub) permette di porre e mantenere, su funzioni, levels, valutazioni, percorsi e remunerazione.