Le organizzazioni devono oggi essere più reattive che mai. Un nuovo mercato, un'acquisizione, una nuova normativa: le decisioni retributive vengono talvolta prese entro tempi che lasciano poco spazio per ricostruire il contesto.
La reattività dipende da ciò che è stato chiarito prima. Un'organizzazione che sa cosa fa, come lo fa, perché lo fa e in quale quadro risponde rapidamente perché non deve riscoprire le proprie regole a ogni richiesta. Quella che non lo ha fatto riapre lo stesso dibattito ogni sei mesi, con partecipanti diversi e conclusioni variabili.
In un precedente articolo di questa serie, [[comp-ben-silent-cost-hasty-decisions]], veniva sostenuta l'idea che ciò che protegge un'organizzazione non sia né la prudenza né la lentezza, ma il quadro di riferimento. Il presente articolo ne costituisce il manuale d'uso.
Questa chiarezza non è una questione di intenzioni. Si fonda su strumenti: documenti di cui si conosce la natura, responsabilità assegnate, decisioni tracciate e meccanismi che mantengono aggiornato l'insieme. Sono questi strumenti a fare la differenza tra un'organizzazione capace di spiegare le proprie decisioni e un'organizzazione che le applica senza sapere perché.
La documentazione, una leva spesso fraintesa
La prima questione è quale tipo di documento si sceglie di redigere.
Una politica indica una direzione. Enuncia ciò che l'organizzazione decide e stabilisce requisiti da seguire. Per esempio, posizionare le retribuzioni di base alla mediana del mercato di riferimento o riservare l'assegnazione di un veicolo a determinate funzioni. Non entra nei dettagli né risponde a tutte le domande pratiche.
Una procedura definisce i ruoli e le responsabilità, i flussi, la titolarità del processo e i requisiti minimi da rispettare per svolgere il lavoro. Identifica le informazioni e le risorse necessarie. È ciò che consente di valutare, mediante criteri oggettivi, se il lavoro sia stato svolto conformemente a quanto definito.
Un'istruzione di lavoro descrive nel dettaglio l'esecuzione del processo stabilito dalla procedura corrispondente e permette di adattarlo alle specificità. Mira alla regolarità, alla completezza e all'accuratezza del lavoro. La sua applicazione si limita all'ambito per cui è stata scritta: una linea di business, una funzione o una disciplina.
Seguono poi i moduli, le liste di controllo, i modelli e gli altri elementi utili. Servono all'applicazione quotidiana e possono essere richiamati da una procedura o da un'istruzione.
La confusione tra questi documenti ha effetti molto concreti. Porta a scrivere una politica quando ci si aspetta una guida operativa, oppure a dettagliare l'esecuzione in un documento destinato a stabilire un principio. Entrambi i casi creano confusione dove ci si attendono indicazioni chiare.
Le indicazioni che fanno la differenza
La gestione della qualità ha formalizzato questa disciplina molto prima delle risorse umane, attraverso le norme ISO. Queste lasciano a ogni organizzazione il compito di adattare la documentazione alle proprie esigenze, e la prassi ha consolidato un nucleo comune di sezioni che è utile formalizzare: scopo, campo di applicazione, ruoli e responsabilità, processo, definizioni, registrazioni, riferimenti, diagramma di flusso e cronologia delle revisioni.
Una sezione priva di contenuto non viene eliminata, ma reca la dicitura «non applicabile». La differenza sembra minima ed è decisiva: dimostra che la questione è stata esaminata.
All'interno di questa struttura, alcune indicazioni fanno la differenza e assicurano la continuità del sistema nel tempo.
Anzitutto, il quadro di riferimento. Talvolta sotto forma di un quadro giuridico, contrattuale o di una norma, si tratta di chiarire su quale base poggia la regola e, quindi, che cosa ne determinerà l'evoluzione. Una regola collegata a una disposizione identificata viene rivista quando quella disposizione cambia. Una regola priva di un riferimento definito non viene mai rivista.
Poi il titolare, cioè una funzione designata, non un servizio. Un documento il cui titolare è «le risorse umane» non ha un titolare. La differenza si misura il giorno in cui sorge una domanda e nessuno sa a chi rivolgerla. Assegnarlo a una funzione lo fa rientrare nelle sue attribuzioni.
La data di entrata in vigore e la data di revisione, che sembrano ovvie e tuttavia mancano regolarmente. Senza la prima, non è possibile stabilire quale regola si applicasse in un dato momento. Senza la seconda, nulla segnala che un documento non viene rivisto da sei anni.
La motivazione, il «perché», è l'indicazione più spesso omessa, eppure chiarisce le ragioni e le motivazioni delle regole adottate, indicando che cosa intendessero disciplinare o correggere nel momento in cui sono state stabilite. Permette di risolvere le situazioni che la formulazione della regola non contempla ed è assimilabile alla ratio legis del contesto giuridico.
Si aggiunge un requisito che non figura in alcuna sezione: un documento che non si trova non produce alcun effetto. Il luogo in cui è archiviato fa parte del documento, al pari del suo contenuto.
La sensibilità dei documenti
Non tutti i documenti retributivi vengono diffusi allo stesso modo. Un principio di politica retributiva, come le regole di attribuzione dei premi, può essere condiviso ampiamente. Un'analisi interna dettagliata dei divari può avere una diffusione limitata. I dati retributivi individuali richiedono accessi limitati alle persone autorizzate, secondo i loro compiti e gli obblighi applicabili.
Questo punto rientra in una disciplina diversa dalla struttura del documento: la sicurezza delle informazioni. Questa lo affronta attraverso azioni distinte: classificare le informazioni per livello di sensibilità e poi indicare tale livello sul documento stesso e nei messaggi che lo riguardano.
Pubblico, interno, riservato, strettamente riservato: il numero dei livelli di classificazione conta meno della loro definizione chiara e della loro applicazione coerente. Un livello di classificazione ha effetto solo se comporta regole concrete di accesso, archiviazione, trasmissione e conservazione.
Una marcatura non impedisce tuttavia l'adempimento di un obbligo di informazione. La direttiva sulla trasparenza retributiva rende accessibili ai lavoratori i criteri di determinazione e progressione delle retribuzioni all'articolo 6, riconosce all'articolo 7 un diritto individuale a ricevere informazioni sul proprio livello retributivo e sui livelli retributivi medi, ripartiti per sesso, per le categorie di lavoratori che svolgono lo stesso lavoro o un lavoro di pari valore, e vieta di impedire a un lavoratore di rendere nota la propria retribuzione ai fini dell'attuazione del principio della parità di retribuzione. La riservatezza va quindi decisa documento per documento, identificando anche le informazioni la cui comunicazione è dovuta.
Il controllo della documentazione
Il controllo assume qui un contenuto preciso. La cronologia delle revisioni indica, per ogni versione, il numero, la data, la descrizione della modifica e la sua ragione. Una numerazione che distingue le revisioni sostanziali dalle modifiche formali facilita la lettura della cronologia.
Anche la conservazione segue regole precise. Tracciare le decisioni non significa conservare tutto a tempo indeterminato, e le registrazioni che contengono dati personali richiedono un periodo di conservazione e accessi definiti alla luce delle disposizioni vigenti del GDPR.
La ripartizione delle responsabilità
I documenti indicano che cosa deve essere fatto e chi ne risponde, documento per documento. Non rendono sempre leggibile l'articolazione di queste responsabilità a livello di processo.
La matrice RASCI rimane lo strumento più utile per chiarirla, a condizione di comprenderne la distinzione centrale. La R indica chi esegue. La A indica chi risponde della decisione e può corrispondere a una sola persona. La S indica chi fornisce supporto operativo, la C chi viene consultato prima di decidere, la I chi viene informato dopo. La difficoltà ricorrente non riguarda quasi mai la C e la I. Riguarda la confusione tra la R e la A, cioè tra chi prepara la pratica e chi ne assume il risultato.
Il diagramma di flusso sviluppa direttamente questa ripartizione. Associa a ogni fase il ruolo che la esegue e il documento che l'accompagna: modulo, lista di controllo o registrazione. La sua utilità maggiore emerge nel momento in cui lo si disegna: è allora che si scoprono i circuiti impliciti e i punti in cui il processo si arresta senza che nessuno ne sia responsabile. Un esempio è riportato alla fine dell'articolo [[job-evaluation-qualifying-the-request]].
Altri elementi strutturanti
Gli organi decisionali, come i comitati, definiscono dove vengono prese le decisioni collettive, con quale composizione e quale traccia ne rimane. Un comitato senza un registro delle decisioni produce scelte che nessuno potrà motivare in seguito. La traccia utile riguarda la decisione, la sua data, l'autorità che l'ha adottata e i criteri applicati, non la totalità degli scambi.
Le deleghe di firma stabiliscono chi può vincolare l'organizzazione, per quale tipo di atto, fino a quale livello e quante firme siano necessarie. La separazione dei compiti e il controllo dei flussi finanziari sono principi di controllo interno di lunga data. La legge statunitense Sarbanes-Oxley del 2002 ha rafforzato, per le società rientranti nel suo ambito di applicazione, l'obbligo di formalizzare e valutare i controlli interni relativi all'informativa finanziaria, diffondendo così questi principi a livello internazionale.
Mantenere vivo il sistema
L'ultimo gruppo di strumenti è quello più spesso trascurato, perché non produce nulla di visibile finché funziona.
Il monitoraggio normativo ne è il primo elemento. Una regola conforme al momento della sua redazione può cessare di esserlo, e lo scostamento non si manifesta da solo. Emerge durante un controllo, un contenzioso o un audit, cioè nel momento peggiore.
Il ciclo di riesame ne è la struttura portante. Ogni documento ha una scadenza entro la quale il suo titolare si pronuncia sulla sua validità. Si aggiunge un canale aperto a tutti per proporre una revisione al di fuori del ciclo, la cui approvazione resta di competenza del titolare. Il primo meccanismo garantisce che nulla venga trascurato; il secondo, che l'organizzazione faccia emergere ciò che osserva sul campo.
La revisione attivata da un evento completa il sistema. Non sono gli anni a rendere una regola inadeguata, ma i cambiamenti. L'insediamento in un nuovo paese, una variazione significativa dell'organico, una riorganizzazione: ciascuno di questi eventi richiede un riesame delle regole su cui incide, ed è utile definire in anticipo l'elenco di questi fattori scatenanti.
Senza questi tre meccanismi, il sistema rimane corretto sulla carta e cessa di esserlo nella pratica. È ciò che è stato definito amnesia organizzativa in [[expatriation-pay-transparency-governance]]. Uno status individuale che nessuno sa più datare e una regola collettiva di cui nessuno conosce più la motivazione rispondono allo stesso meccanismo, su due scale diverse.
Che cosa cambia con la trasparenza retributiva
Nessuno di questi strumenti è nuovo. Ciò che cambia è il livello di dimostrazione richiesto.
Come indicato nell'articolo citato sopra, [[expatriation-pay-transparency-governance]], l'articolo 18 della direttiva prevede che, quando un lavoratore espone dinanzi a un'autorità competente o a un organo giurisdizionale nazionale fatti dai quali si possa presumere una discriminazione retributiva, spetti al datore di lavoro dimostrare che non vi è stata. Lo stesso onere gli compete quando non ha rispettato i propri obblighi di trasparenza, salvo che l'inadempimento sia manifestamente involontario e di lieve entità.
È utile preparare l'organizzazione.
L'essenziale
Un'organizzazione reattiva non è un'organizzazione che decide in fretta. È un'organizzazione che ha chiarito in anticipo che cosa fa, come, perché e in quale quadro.
Ciò presuppone di distinguere i tipi di documenti, di dotarli di un nucleo comune di sezioni adattato alla loro natura e di riportarvi il quadro di riferimento, il titolare, le date, la motivazione e il livello di riservatezza. Presuppone poi di controllare le versioni, in modo da poter stabilire che cosa si applicasse a una determinata data. Presuppone di designare chi esegue e chi risponde, e di tracciare le decisioni. Presuppone infine di assicurare il monitoraggio normativo, mantenere un ciclo di riesame e procedere alla revisione a ogni evento che la giustifichi.
Nessuno di questi strumenti produce conformità da solo. Insieme, consentono di ritrovare, spiegare e difendere le decisioni. La direttiva non impone ciascuno di questi strumenti: rende la loro assenza molto più rischiosa.
Documentare le regole, designarne i titolari, tracciare le decisioni e conservare le versioni: è ciò che la piattaforma HDH (HR Decision Hub) permette di istituire e mantenere.