Les organisations ne manquent pas de leviers pour agir sur la motivation. Le développement, la reconnaissance, la formation, les perspectives de carrière, la mobilité notamment, et du côté du perçu, le sens, la culture, la qualité du management. Le cadre en a été posé parmi les leviers RH dans [[remuneration-in-its-rightful-place]], qui propose à l'aide d'un tableau de les lire selon plusieurs clés, dont les aspects concrets et perçus.
Reste à pouvoir évaluer ces leviers. C'est la fonction des indicateurs d'engagement et de motivation, et l'enquête eNPS compte parmi les outils les plus répandus. Le score se calcule sur une question de recommandation de l'employeur, notée de 0 à 10.
Autour d'elle, l'enquête recueille les raisons de la note et parfois quelques questions fermées sur le management, la charge de travail ou les outils. De cet ensemble, c'est le chiffre unique qui remonte au comité de direction, présenté comme le thermomètre de l'engagement.
Il est une scène où le service RH avait obtenu un très mauvais score, loin d'être ambassadeur de sa propre entreprise. Le manager a réuni l'équipe pour demander comment faire remonter ce score, qu'il jugeait gênant pour des RH.
À aucun moment il n'a été demandé comment faire pour que le bien-être de l'équipe, lui, augmente.
Le déplacement tient tout entier dans cet écart. Demander un meilleur score, c'est demander à des personnes de produire le signe de leur bien-être sans rien changer à ce qui le détermine.
Or une injonction de bien-être est psychologiquement irrecevable. Le terme même de congruence le dit : il désigne l'accord entre ce que l'on vit et ce que l'on montre. Demander à quelqu'un de montrer ce qu'il ne vit pas, c'est lui demander d'être incongruent.
C'est ce levier du perçu cité plus haut. Un score en est la mesure. Il n'en est pas le moyen.
Ce que l'enquête apporte, et ce qu'elle coûte
L'instrument a de vraies qualités. Un questionnaire court, auquel on répond en quelques minutes, ce qui favorise la participation. Un chiffre unique, comparable d'un trimestre à l'autre et d'une entité à l'autre, à condition de comparer des contextes comparables, et lisible en trente secondes. Et une question ouverte qui recueille les raisons de la note, c'est-à-dire une matière particulièrement utile pour agir. Le paradoxe de l'exercice tient là : l'enquête collecte le pourquoi, et seul le chiffre circule.
Le calcul obéit à une convention qu'il vaut mieux connaître. Il classe les réponses en trois catégories : les notes de 9 et 10 comptent comme promoteurs, celles de 7 et 8 comme passifs, et toutes les autres, de 0 à 6, comme détracteurs. Le score soustrait le pourcentage de détracteurs à celui des promoteurs. Les passifs n'entrent ni d'un côté ni de l'autre, mais ils comptent dans la base de calcul.
Un point mérite d'être connu de ceux qui lisent les résultats : une note de 6 pèse comme un détracteur. Un effectif dont la plupart des réponses se situent dans la moitié haute de l'échelle peut donc afficher un score négatif.
Ce que l'indicateur capte
La question à laquelle répond le score est celle de la recommandation de l'employeur. Elle capte une disposition à parler favorablement de son entreprise, et cette disposition suit assez bien la satisfaction générale au travail. Elle suit aussi, et c'est un point clé de l'instrument, l'intention de partir.
L'entretien de départ
L'entretien de départ est un rare moment où la parole est moins biaisée, elle peut se libérer. C'est une occasion unique, et beaucoup d'organisations la traitent comme une formalité administrative.
Reste à en faire quelque chose. Il est conduit par quelqu'un d'autre que le manager concerné, suffisamment tard pour que la décision soit irrévocable. Surtout, il se lit au regard des autres sorties. Sur un même facteur analysé, un départ est un chiffre faible, dix départs qui invoquent le même motif sont un signal, et ce signal disparaît dès qu'on se contente de compter les départs sans lire leurs motifs.
La confidentialité en est la condition. Ce qui se dit là est confié, pas déposé. Les RH y tiennent un rôle de professionnel de la communication : recueillir, puis restituer sous une forme agrégée qui ne permette pas de remonter à la personne, et que l'organisation puisse entendre, sans trahir la parole engagée et sans transformer le constat en réquisitoire.
Une remontée brute et nominative ferme le canal pour tous ceux qui suivront, et surtout elle permet de discréditer le constat en le renvoyant à la personnalité de celui qui l'a formulé plutôt qu'à la situation qu'il décrit.
Comme signalé dans l'article cité en ouverture : le motif déclaré, souvent le salaire, masque fréquemment la cause réelle. Raison de plus pour investiguer ces entretiens.
Tous humains
Tous humains, et pourtant, dans certaines entreprises, les RH ont été renommés, par leurs détracteurs, les humains sans ressources.
La fonction RH est garante d'un certain respect et d'une responsabilité à l'égard des personnes qui composent les effectifs. Les situations de risque psychosocial occupent une place majeure dans cette pratique, et elles n'apparaissent pas dans un score. Elles se repèrent ailleurs : dans l'absentéisme, dans les tensions d'équipe, dans des départs rapprochés notamment. Rester attentif à ces signaux fait partie du métier, autant que lire les résultats d'une enquête.
Il est des scènes qui heurtent : le level d'un salarié validé verbalement entre deux portes de toilettes. La carrière d'une personne vaut mieux que cet instant-là. Ce n'est pas une question de procédure, c'est une question de considération.
La fonction RH perd de sa crédibilité quand elle place des salariés dans des situations extrêmes et leur adresse, dans le même temps, des questions hors sol. Demander à quelqu'un s'il recommanderait son employeur au moment où l'on redessine sa place n'appelle pas une réponse sincère.
Il y a une limite que la mesure ne franchira jamais. On ne peut pas attendre l'engagement d'une personne dont le poste vient d'être supprimé, à qui l'on a demandé de retrouver elle-même une place en interne, et dont on espère ensuite qu'elle présentera cette mobilité comme son projet professionnel de toujours. L'organisation demande alors deux choses incompatibles : subir une décision et en afficher l'enthousiasme.
Le même ressort joue ailleurs. Une organisation sollicite deux experts et les installe dans un comité de pilotage. Leurs avis concordent, et divergent de ce qui était attendu. Elle les écarte tour à tour. Elle obtient exactement ce qu'elle a construit, une présence sans parole. Consulter est un rôle, pas une politesse. Celui que l'on consulte l'est avant la décision, et son avis peut déplaire, sinon il ne reste du rôle que l'apparence. Ce rôle est décrit dans [[comp-ben-governance-instruments]].
Telle DRH se lasse des demandes d'aménagement horaire des jeunes mères, jusqu'au jour où elle devient mère à son tour. Rien n'a changé dans les demandes, tout a changé dans son regard.
Des décisions prises à l'emporte-pièce ont des conséquences insoupçonnées dans la vie des salariés. Un changement de site peut mettre en crise l'organisation d'une famille avec de jeunes enfants ou des enfants scolarisés. La responsabilité sociale de l'organisation est indéniable, et anticiper les conséquences d'un changement, même lorsqu'il paraît anodin, en fait partie.
Aucun score ne corrige cela, aucun plan d'action non plus. La réponse est du côté du respect et du changement de position perceptuelle, c'est-à-dire du côté des conditions, jamais du côté de la mesure.
Changer en faisant la même chose
Les entreprises évoluent sans cesse et personne ne le conteste. Les structures changent, les outils changent, les périmètres se redessinent. Mais lorsqu'il s'agit de remettre en question une pratique installée, une idée admise, une habitude que plus personne n'interroge, on se heurte souvent à un mur. On change beaucoup, et souvent en faisant la même chose.
C'est là que le signal se perd. Un score peut baisser, un verbatim peut être limpide, rien ne bouge si l'organisation refuse de regarder ce qu'elle fait depuis toujours. Cette capacité à se remettre en question est devenue une condition d'adaptation au même titre que les autres.
La gouvernance de la mesure
Un indicateur se gouverne comme le reste. Qui en est propriétaire, à quelle fréquence on interroge, à partir de combien de répondants un résultat d'équipe est publié sans exposer personne, qui décide des actions et où elles sont tracées. Ces questions se posent avant la première enquête, pas après le premier mauvais score.
Une règle prime sur les autres : ne jamais lire le score seul. Il se rapproche du taux de participation, de la distribution des réponses, des réponses ouvertes que l'enquête recueille déjà, de l'absentéisme, des départs et des événements survenus pendant la période. La gouvernance ne consiste pas à trouver le chiffre incontestable, elle organise la confrontation de signaux imparfaits.
Le même mécanisme, ailleurs
Le déplacement n'a rien de propre aux enquêtes d'engagement. Le level décrit la place de la fonction parmi les levels dans la structure, et il devient l'objet convoité pour lui-même, comme le décrit [[the-life-of-levels]]. Le salaire rémunère une fonction, et il devient la réponse à un problème situé ailleurs, comme dans l'article cité en ouverture. Le score renseigne sur un ressenti, et il devient la chose à faire monter. Dans les trois cas, la représentation prend la place de ce qu'elle représentait.
Un objectif chiffré relève de la même famille. L'attention se concentre sur ce qui est compté et se retire de ce qui ne l'est pas.
L'essentiel
Une mesure sert à savoir où l'on en est. Elle ne produit pas ce qu'elle mesure.
Un score renseigne sur une perception, il ne la produit pas. Le travail se fait sur les leviers, sur les conditions, sur la cohérence entre ce que l'organisation dit et ce qu'elle fait vivre. Le chiffre suit, ou il ne suit pas, et c'est alors une information de plus.
Savoir ce qu'un indicateur mesure, qui en répond, ce qu'il déclenche et ce qu'il ne pourra jamais corriger : c'est ce cadre que la plateforme HDH (HR Decision Hub) permet de poser et de maintenir, sur les fonctions, les levels, les évaluations, les parcours et la rémunération.