Un sistema de levels se construye con cuidado. Un período intenso de trabajo, arbitrajes, una lógica de conjunto. Y a menudo se da por hecho, y se pasa a otra cosa.
Ahí empieza la deriva.
Un sistema de levels no es un entregable que se termina. Es una estructura viva que se deforma en cuanto se deja de cuidar. Y al cabo de unos años deja de tener autoridad.
Por qué un sistema de levels deriva
La deriva tiene una causa principal, y es más sutil que una simple falta de rigor o un mal conocimiento del método.
Comp & Ben razona en level de la función. El negocio, por su parte, razona espontáneamente en level de la persona. No es un malentendido de vocabulario que una definición clara bastaría para resolver. Incluso cuando el marco está bien puesto, mantenerse centrado en la función exige una disciplina constante. Es un esfuerzo casi insostenible para el negocio, que tiene en mente a una persona, con su trayectoria, su compromiso, su progresión, y no una función abstracta. Su foco es también responder a las expectativas de su equipo, asegurar su funcionamiento eficiente y su compromiso.
A esto se añade un motor poderoso. Los levels suelen estar vinculados a políticas de retribución: nivel de bonus, coche de empresa, stock options. El level no es entonces solo una referencia técnica, es una puerta de acceso a ventajas concretas. Se entiende así por qué el negocio insiste, con regularidad, en subir una función un nivel.
Y a menudo lo hace con las mejores intenciones: reconocer a alguien, marcar un gesto, acompañar una evolución. El problema no es la intención, está en la palanca elegida. El negocio apuesta por el level porque ignora, o subestima, otra palanca: la evolución dentro de la banda salarial, que permite reconocer una progresión sin deformar la estructura. Es un tema en sí mismo, al que dedico otro artículo de esta serie, «No pidas a un componente de retribución la finalidad de otro».
Al cabo de un tiempo, los levels ya no reflejan una lógica de funciones, sino la acumulación de decisiones tomadas para personas.
Mantener vivo un sistema de levels
Un sistema no se mantiene solo. Se gobierna. Cuatro prácticas ayudan de forma concreta.
Los comités de revisión. El level en sí lo fija el evaluador. El comité, por su parte, se apoya en ese juicio experto y examina cada solicitud de cambio con método, a la luz de la coherencia interna, para validarla. Su interés está sobre todo ahí: reunir a miembros capaces de sostener y defender esas decisiones a lo largo de la organización. Según el tamaño y la madurez de la organización, este comité puede ser único o desdoblado, uno para los levels más altos, otro para los más bajos, con frecuencias de reunión adaptadas a cada uno.
El ritmo de revisión. Revisar los levels a intervalos definidos, en vez de reaccionar a cada solicitud, permite mantener el mando. A este calendario regular se suma un plan de crisis: ante una transformación mayor del negocio, que impone una reevaluación masiva, más vale haber previsto de antemano quién hace qué, para revisar rápido y bien.
La vigilancia con el negocio. La vigilancia no es un trabajo solitario de RR. HH. Se hace con el negocio, que conoce la realidad de la evolución de sus actividades, y considerando sus resultados financieros, que dicen objetivamente dónde están sus retos. Cruzar ambos permite realinear los levels con la realidad, y no con una foto antigua.
La transmisión. Un sistema de levels que nadie entiende se convierte en un sistema que todo el mundo cuestiona. Vale para todos, de forma continua, y muy en particular para los nuevos líderes: cada mánager que llega hereda un sistema que no ha construido. Si no lo entiende, lo sorteará, de buena fe. Integrar esta explicación en la acogida de los nuevos líderes evita que el sistema se degrade en cada rotación directiva.
Distinguir el level de la función y el level de la persona
Queda la causa de fondo: la confusión entre función y persona. Las prácticas anteriores mantienen el sistema, pero no atacan esa raíz.
Una vía consiste en organizar explícitamente dos levels: un level de la función, que dice cuánto vale el rol, y un level de la persona, que sigue su trayectoria real, mientras dura esa situación transitoria. En lugar de negar la tensión entre ambos, se hace visible y se enmarca.
Esto permite gestionar limpiamente situaciones transitorias. Una persona que entra en una función de level superior sin ocupar aún todos sus aspectos no se paracaidiza en el level de la función: se sitúa en su level real, con el salario correspondiente, y progresa hasta ocupar plenamente el rol. A la inversa, una persona desplazada de su función, que ocupa temporalmente un rol de nivel inferior mientras se reposiciona, ve su situación nombrada en lugar de padecida. En ambos casos, el camino de evolución se vuelve visible.
Todo esto debe estar trazado, explicado y predeterminado, con el fin de limitar estrictamente el uso de la brecha entre level de la función y level de la persona.
Es una vía de reflexión que tiene el mérito de mirar de frente la realidad del terreno. Y lejos de entrar en tensión con la transparencia salarial, la sirve: al nombrar y trazar esas trayectorias, evita precisamente las brechas inexplicadas entre una persona y el rol que ocupa.
Lo esencial
Hacer vivir un sistema de levels no es una tarea administrativa. Es lo que lo mantiene coherente, comprendido y compartido, año tras año.
Un sistema que se mantiene sigue siendo una herramienta de gobernanza. Un sistema que se abandona se convierte, poco a poco, en una colección de excepciones que ya nadie sabe explicar.
Es esa gobernanza en el tiempo la que la plataforma HDH (HR Decision Hub) ayuda a sostener a las organizaciones, en particular registrando sus políticas, sus workflows y su RASCI, y guardando el rastro y la lógica de cada decisión de level.