Para evaluar una función, se empieza por leer la descripción de función. Parece evidente. No lo es.
Una descripción de función es un texto. Y como todo texto, refleja tanto la función que describe como a la persona que la redactó y el contexto en el que se escribió. Leerla para evaluar no es hojearla. Es saber leer entre líneas.
Lo que una descripción de función deja entrever de su redacción
El mismo rol puede dar lugar a descripciones muy distintas según la mano que las escribe. Algunos casos que se encuentran con regularidad.
La descripción estandarizada: una plantilla genérica, tomada de un marco de referencia, superpuesta a la función. Describe un rol teórico, no el rol real tal y como se vive en esta organización. Habitualmente, al entrevistar al manager de este rol, se recibe una gran cantidad de información que no aparece en el documento, y es esta información la que revela el verdadero alcance del rol.
La descripción escrita para pesar más: verbos fuertes, perímetro estirado, responsabilidades formuladas para inflar la evaluación que vendrá. La palabra «estratégico» colocada en cada frase es una señal frecuente. Consciente o no, dice demasiado.
La descripción por debajo de la función: a veces el titular redacta su propia descripción de función y, al contrario que en el caso anterior, algunos describen menos de lo que hacen. Una vez señalé que la descripción de un rol de dirección de unidad me parecía claramente por debajo de la función real: estaba formulada solo con verbos de colaboración, no se mencionaba ninguna decisión propia, el perímetro de responsabilidad estaba reducido al mínimo. El director de grupo al que reportaba esta función me lo confirmó, y me indicó que precisamente animaba a esta persona a hacer valer mejor su rol. La descripción no reflejaba la función, reflejaba la percepción que el titular tenía de sí mismo.
La descripción que se refugia en la jerga: la tecnicidad del vocabulario ocupa todo el espacio, y ya no se distingue el rol detrás de los términos. Lo esencial sigue siendo comprender la complejidad real, los desafíos, el impacto, las responsabilidades y todos los demás elementos que permiten una evaluación.
La descripción que no enuncia las tareas: alinea responsabilidades y títulos, sin decir nunca concretamente lo que la función cubre en el día a día. Dice, pero no lo concreto.
En todos estos casos, la constatación es la misma. El documento existe, a veces largo y cuidado, pero no da acceso a la función real.
Leer a través de los verbos
Un consejo simple ayuda a enfocar la lectura y a clarificar lo que el job holder hace realmente en su función: mirar los verbos.
El verbo dice mucho. ¿El titular ejecuta la acción y es responsable de ella? ¿O colabora, participa, contribuye? La diferencia no es trivial.
Una descripción en la que dominan los verbos de colaboración o participación señala una función inscrita en responsabilidades que llevan otros. Como en el ejemplo citado antes, cabe entonces interrogarse sobre la exactitud de la redacción o sobre el impacto de esta función en la organización.
Verificar la lectura con la página en blanco
Leer no basta: se trata también de verificar que se ha entendido bien.
Para esto, utilizo la página en blanco. Una vez leída la descripción, la dejo a un lado y reconstruyo la función de memoria, paso a paso, como se rehace una secuencia de hechos: qué actividades cubre realmente la función, con qué interlocutores, qué decisiones porta y cuáles no, cuáles son sus desafíos, qué es crucial, qué es urgente. Y en cada paso, la misma pregunta: ¿falta algo?
El orden importa. Se lee primero, se reconstruye después. Comenzar por la página en blanco, sin haber leído, llevaría a extrapolar, a inventar una función en lugar de comprenderla. La página en blanco no es un punto de partida, es un control. Sirve para hacer aparecer las brechas entre lo que el documento dice y lo que la función es realmente, o lo que lógicamente sería.
Situar la función en la cadena de valor añadido
De esta verificación emerge la verdadera pregunta: ¿qué aporta esta función? ¿Por qué existe?
Es lo que llamo situar la función en la cadena de valor añadido. Una función no tiene valor en sí misma, aisladamente. Tiene valor por lo que añade a una secuencia, y esta secuencia es más a menudo transversal que estrictamente jerárquica. Comprender esta contribución es comprender la función.
El análisis del organigrama ilumina esta lectura: muestra cómo se organiza la estructura en torno a la función y clarifica lo que pertenece propiamente a este rol, en distinción de lo que pertenece a los roles vecinos.
Aproximar por la lógica
Una función comprendida desde dentro puede entonces aproximarse a otras funciones de lógica comparable, en el mismo departamento o en otro lugar de la organización. No por similitud de título, sino por similitud de naturaleza: el mismo tipo de contribución, el mismo orden de complejidad, el mismo tipo de decisiones.
Y uno se pregunta qué fundamenta realmente esta comparabilidad. Es este cuestionamiento el que prepara una evaluación sólida.
Devolver la descripción a la coherencia
La lectura y la evaluación que de ella se desprende no dejan inalterada la descripción de función. Una vez comprendida la función, a menudo sugiero, por razones de trazabilidad, que el redactor complete la descripción con los elementos recogidos verbalmente durante las entrevistas. El objetivo es simple: que el level finalmente determinado corresponda a la descripción de función archivada en la library. Una descripción que se mantiene por debajo de la función, mientras que el level retenido refleja la función real, crea una incoherencia que una auditoría podría más tarde poner de manifiesto. Cerrar este bucle es garantizar que el documento conservado y la decisión tomada cuenten la misma historia.
Lo esencial
Leer una descripción de función para evaluar no es depositar toda la confianza en un solo documento. Es reconocer lo que el documento lleva de su redactor, y luego reconstruir la función real detrás del texto.
Esta lectura comporta una parte de interpretación y a menudo genera una serie de preguntas. Es precisamente por eso que la evaluación que sigue casi nunca se detiene en esta sola lectura: pasa por controles cruzados y una validación interna. Es el objeto de un próximo artículo de esta serie, «La evaluación de funciones no se limita a un acto técnico».
La plataforma HDH (HR Decision Hub) ayuda a las empresas a poner en práctica este enfoque por sí mismas, en particular reorganizando las descripciones de función y poniendo en evidencia los elementos clave de una función. Así puede mantener sus decisiones explicables y trazables de principio a fin.