Evaluar las funciones de una organización no es tratarlas una tras otra en una larga lista. Es construir una estructura que se edifica según un orden preciso.
En mi práctica, este orden va de arriba hacia abajo.
Por qué empezar por arriba?
El nivel de una función no tiene sentido de forma aislada. Solo tiene sentido en relación con las demás. Si se empieza por abajo o por el medio, se posicionan roles sin disponer todavía del marco que permite juzgar ese posicionamiento. Se acumulan evaluaciones individualmente correctas, y conjuntamente inestables.
Empezar por arriba es fijar primero los puntos de referencia más estructurantes, aquellos de los que dependerá todo lo demás. Es definir el marco de trabajo.
Cómo se desarrolla la secuencia?
La secuencia no es arbitraria, sigue la lógica de los puntos de anclaje.
Primero se posiciona al CEO, según la metodología elegida por la organización, ya sea analítica por puntos o por grados. Este primer posicionamiento fija el techo de la estructura, la referencia superior de la que dependerá todo lo demás.
Llega después un actor mayor, la dirección financiera. A menudo se sitúa uno o dos niveles por debajo del CEO, y esta posición elevada no es arbitraria: las finanzas son consustanciales a la organización.
Es un socio privilegiado del negocio y participa concretamente en la dirección y en todas las decisiones estratégicas. También es el centro de las operaciones de fusiones y adquisiciones, y su perímetro se extiende al conjunto de los activos de la organización, de los edificios a los presupuestos, de las provisiones a las inversiones, hasta los elementos más inesperados del patrimonio. Posicionar las finanzas pronto es, por tanto, fijar un segundo punto de anclaje mayor, casi tan estructurante como el primero.
Llega enseguida después el negocio propiamente dicho. ¿Qué produce la empresa, servicios, productos, ambos? Y sobre todo, ¿cuál es su línea de negocio más fuerte?
No es una cuestión de headcount, sino de Net Revenue o EBITDA: la línea económicamente más significativa servirá de referencia para posicionar a las demás.
Su posicionamiento se afina cruzando varios elementos: su línea de reporte, el impacto medido por el peso de lo que se gestiona, y los demás criterios propios de la metodología elegida, como las responsabilidades o la complejidad.
Llegan entonces los líderes de los departamentos que colaboran con cada uno de estos negocios. Luego las funciones de soporte de esos mismos negocios.
En cada etapa, el marco ya establecido sirve de referencia para la siguiente. Nunca se posiciona una función en el vacío: se posiciona en relación con lo que ya se ha establecido por encima y al lado.
El momento de reunir a los líderes
Una vez hecha esta primera construcción, llega una etapa decisiva. Se reúne en una misma sala al director de RR. HH., a los miembros del comité de dirección y a sus N-1 directos, y se discute juntos el posicionamiento.
No es una formalidad de validación. Es el momento en que las miradas se enfrentan, en que aparecen las incoherencias, en que los arbitrajes se hacen en voz alta y no en el silencio de un archivo.
Es también el momento de la descripción detallada de la metodología elegida y de su aplicación directa, el momento del buy-in por parte del comité de dirección ampliado.
Es también, a mi juicio, el momento en que un acompañamiento externo aporta más valor. Si una organización tuviera que elegir una sola fase para apoyarse externamente, sería esta. Una mirada externa ayuda a evitar partir torcido y a desactivar las tensiones internas que pueden cristalizar en torno a los posicionamientos relativos. Una vez bien fijada la estructura de referencia, el resto del trabajo puede llevarse en autonomía.
El momento de fijar la gobernanza
Esa misma reunión es también el buen momento para decidir la gobernanza. ¿Se crea un comité de revisión de niveles? ¿Qué niveles se validarán, y por quién?
Las respuestas pertenecen a cada organización. El grupo de los N-1, acompañado del evaluador y del HR business partner correspondiente, puede por ejemplo validar los niveles N-2 y N-3, mientras que las demás funciones se validan directamente por el evaluador, el HR business partner y el manager directo, con posibilidad de escalado. Son solo ejemplos: lo esencial es que estas reglas se fijen de forma consciente y en el momento adecuado.
Mantener viva esta gobernanza en el tiempo es un tema en sí mismo, que abordo en otro artículo de esta serie, «La vida de los niveles». Lo que importa aquí es retener que la gobernanza se decide en el momento en que la estructura se construye.
Lo esencial
Una arquitectura de funciones sólida no nace de una suma de funciones evaluadas por separado. Nace de una construcción ordenada, de arriba hacia abajo, donde cada nivel fijado se convierte en la referencia del siguiente.
Es en el momento en que esta estructura se construye cuando se decide también su gobernanza: quién valida qué niveles y según qué reglas. Mantener viva esta gobernanza en el tiempo es un tema en sí mismo, que abordo en otro artículo de esta serie, «La vida de los niveles».
Es esta lógica de construcción estructurada la que recomienda la plataforma HDH (HR Decision Hub), conservando en cada etapa el rastro de las decisiones y de lo que las justifica.