En las descripciones de puesto, en las presentaciones, en los anuncios de contratación, cada uno hace su propia interpretación. Una organización puede funcionar durante mucho tiempo con estas aproximaciones.
Ahora bien, en el momento en que necesita claridad, esto ya no basta.
¿Quién es líder y quién es experto?
No existe una definición prefabricada del líder. Y es mejor así, porque sería ilusoria.
En cambio, cada organización tiene todo el interés en construirse una gobernanza sobre este punto, en darse sus propios criterios para distinguir un líder de un contribuidor individual, o más simplemente de un experto.
Esta distinción no es una cuestión de antigüedad, ni de salario, ni de título.
Un experto muy senior, muy bien pagado y reconocido en su campo, no es por ello un líder.
Un manager al inicio de su trayectoria, en cambio, puede serlo ya.
Lo que marca la diferencia son criterios objetivos y medibles. Algunos ejemplos: el porcentaje de tiempo realmente dedicado a actividades de gestión, el número de personas supervisadas directa o indirectamente, tener o no autoridad formal sobre las decisiones de contratación, despido, remuneración y revisión del desempeño, tener un perímetro que incluya responsabilidad jerárquica y funcional, alcanzar los objetivos por uno mismo o mediante el trabajo de un equipo.
Un punto importante: no se es líder porque se marque una casilla, y probablemente tampoco es útil marcarlas todas. Se es líder porque se acumulan varias. Una persona con muchos colaboradores directos pero sin autoridad de decisión no es un líder, es un coordinador. Una persona que decide pero dedica el 90 % de su tiempo a actividades de experticia es un experto con prerrogativas, no un líder. Los criterios deben acumularse.
Una vez fijado este referente, aparece otra pregunta más sutil.
No hay un líder, hay varios líderes
Entre los identificados como líderes, no todos tienen las mismas prerrogativas. Es incluso la causa silenciosa de muchos malentendidos en las organizaciones: se llama "líder" a un agregado de perfiles diferentes, y luego uno se sorprende de que haya confusiones.
En mi práctica de RR. HH. distingo al menos seis perfiles de liderazgo, que pueden coexistir en una misma persona, independientemente de su departamento, pero conviene nombrar por separado:
El perfil dirección define la estrategia, puede representar a la empresa hacia el exterior y suele ser responsable de la planificación de la sucesión para los roles de alto impacto.
El perfil reward gestiona la asignación de los presupuestos de bonos y aumentos y lleva la revisión del desempeño en sus equipos; se ciñe al marco jurídico y operativo definido por RR. HH.
El perfil gestión de carreras conduce las conversaciones de carrera, identifica y desarrolla a los sucesores, colabora en la contratación y anima el mentoring y el desarrollo de sus equipos.
El perfil comunicación y transformación transmite la estrategia a los equipos, traduce los cambios en narrativas concretas y lidera las iniciativas de transformación.
El perfil gestión de descripciones de puesto conoce el trabajo real de sus equipos, garantiza que las descripciones lo reflejen, y representa a su equipo y su oficio en la arquitectura de funciones y muy a menudo en las cuestiones de evaluación.
El perfil operativo pilota las operaciones cotidianas, las prioridades, la carga, los plazos, la calidad.
Estos perfiles no son silos. Un líder puede ejercer varios. Pero la organización tiene todo el interés en saber, líder por líder, cuáles están activos en cuáles temas.
Los riesgos de un liderazgo no definido
Mientras estos perfiles no estén nombrados y asignados, no se pueden ni distinguir las misiones ni gestionar situaciones muy concretas:
– En la transparencia salarial: ¿quién en la organización revisa realmente las descripciones de puesto para asegurarse de que corresponden al trabajo efectivo? ¿Es la misma persona que dirige la revisión anual de remuneración? ¿Y la que hablará a los equipos para explicar la política de transparencia? Si es la misma, conviene asegurarse. Si son personas distintas, es necesario saber cuáles y cómo se articulan.
– Otra situación frecuente: muchas decisiones tomadas en comité de dirección nunca se concretan en el terreno. ¿Se han identificado bien los líderes con perfil dirección para llevar la decisión, con perfil comunicación y transformación para transmitirla, y con perfil operativo para convertirla en realización concreta?
– En una crisis reputacional, ¿quiénes son los líderes que toman las riendas? ¿Los de perfil dirección? ¿Comunicación y transformación? ¿Operativo? Se suele descubrir en la urgencia, cuando debería haberse aclarado mucho antes.
– Es en las transformaciones, donde una organización debería ser más flexible y más rápida, donde a menudo se observa una falla con consecuencias graves: los canales para transmitir una información importante, difundir un cambio o iniciar una transformación no están identificados. No se sabe quién habla en nombre de qué ni a quién dirigirse para transmitir. Y aún hay que haber determinado quién lleva ese relevo.
– Los comités de revisión de levels no escapan a estos prerrequisitos. Mencionaba en otro artículo de esta serie, «La vida de los levels», que una organización no puede constituirlos al azar. Supone saber quién en la organización tiene suficiente autoridad en la materia para defender una decisión a través de la organización. Sin esta clarificación, se reúnen personas que no tienen ni la autoridad real ni la formación para asumir lo que allí se decide, y las decisiones no se sostienen.
Lo esencial
Definir qué es un líder no es una estimación, es una cuestión de gobernanza. Pasa por dos etapas: fijar criterios que distingan un líder de un experto, y luego nombrar los distintos perfiles de liderazgo y asignarlos líder por líder.
Una gobernanza sólida se da así su propia definición del líder y la inscribe en sus procesos.
Estas etapas son cruciales para lo que sigue, porque no se puede construir un itinerario de formación para un líder al que no se ha identificado y cuyos perfiles y misiones no se conocen.
Es este trabajo de gobernanza el que la plataforma HDH (HR Decision Hub) ayuda a llevar a las organizaciones, a través de su Leadership Charter Add-On: darse sus propios criterios, definir sus perfiles de liderazgo y pasar a cada manager por el filtro de estos criterios para hacer aparecer, con claridad, quién responde de qué.
Más allá de estas clarificaciones estructurales, los líderes encargados del capítulo de comunicación en el marco de la transparencia salarial necesitan poder ejercerla concretamente.
Sobre este punto, el EU Pay Transparency Communications Toolkit desarrollado por Becky Hewson-Haworth (Clarion Call), socia de HDH, aporta un marco concreto a los líderes que deseen equipar esta comunicación.