Die Funktionen einer Organisation zu bewerten heißt nicht, sie nacheinander in einer langen Liste abzuarbeiten. Es heißt, eine Struktur aufzubauen, die einer präzisen Reihenfolge folgt.
In meiner Praxis verläuft diese Reihenfolge von oben nach unten.
Warum oben beginnen?
Das Niveau einer Funktion hat isoliert keine Bedeutung. Es ergibt nur Sinn im Verhältnis zu den anderen. Wer unten oder in der Mitte beginnt, positioniert Rollen, ohne den Rahmen zu haben, der diese Positionierung beurteilen lässt. Man häuft Bewertungen an, die einzeln korrekt, gemeinsam aber wacklig sind.
Oben zu beginnen bedeutet, zuerst die strukturierendsten Referenzpunkte zu setzen, jene, von denen alles andere abhängt. Es bedeutet, den Arbeitsrahmen zu definieren.
Wie die Sequenz abläuft?
Die Sequenz ist nicht willkürlich, sie folgt der Logik der Ankerpunkte.
Zuerst wird der CEO positioniert, gemäß der von der Organisation gewählten Methodik, ob analytisch nach Punkten oder nach Grades. Diese erste Positionierung legt die Obergrenze der Struktur fest, die obere Referenz, von der alles andere abhängt.
Es folgt ein zentraler Akteur, die Finance. Sie liegt oft ein bis zwei Niveaus unter dem CEO, und diese hohe Position ist nicht willkürlich: Finance ist konstitutiv für die Organisation.
Sie ist privilegierter Partner des Business und beteiligt sich konkret an der Steuerung und an allen strategischen Entscheidungen. Sie ist auch das Zentrum der M&A-Operationen, und ihr Perimeter erstreckt sich auf die gesamten Vermögenswerte der Organisation, von Gebäuden bis zu Budgets, von Rückstellungen bis zu Investitionen, bis hin zu den unerwartetsten Posten der Bilanz. Finance früh zu positionieren bedeutet daher, einen zweiten zentralen Ankerpunkt zu setzen, fast so strukturierend wie der erste.
Direkt danach kommt das eigentliche Business. Was produziert das Unternehmen, Services, Produkte, beides? Und vor allem, was ist die stärkste Geschäftslinie?
Das ist keine Frage des Headcounts, sondern des Net Revenue oder EBITDA: die wirtschaftlich bedeutendste Geschäftslinie wird zur Referenz für die Positionierung der anderen.
Ihre Positionierung präzisiert sich durch das Kreuzen mehrerer Elemente: ihre Reporting Line, der durch das bewegte Volumen gemessene Impact und die weiteren Kriterien der gewählten Methodik wie Verantwortlichkeiten oder Komplexität.
Es folgen die Leaders der Departments, die mit jedem dieser Business Lines zusammenarbeiten. Dann die Supportfunktionen derselben Business Lines.
Auf jeder Stufe dient der bereits gesetzte Rahmen als Referenz für die nächste. Man positioniert eine Funktion nie im Vakuum: man positioniert sie im Verhältnis zu dem, was darüber und daneben bereits etabliert wurde.
Der Moment, die Leaders zusammenzubringen
Sobald diese erste Konstruktion steht, kommt ein entscheidender Schritt. Man versammelt im selben Raum den CHRO, die Mitglieder des Executive Committee und ihre direkten N-1, und man bespricht die Positionierung gemeinsam.
Das ist keine Validierungsformalität. Es ist der Moment, in dem die Blickwinkel aufeinandertreffen, in dem Inkohärenzen auftauchen, in dem Abwägungen laut und nicht in der Stille einer Datei getroffen werden.
Es ist auch der Moment der detaillierten Beschreibung der gewählten Methodik und ihrer direkten Anwendung, der Moment des Buy-ins durch das erweiterte Executive Committee.
Es ist auch, aus meiner Sicht, der Moment, in dem externe Begleitung den größten Mehrwert bringt. Müsste eine Organisation eine einzige Phase für externe Unterstützung auswählen, wäre es diese. Ein Blick von außen hilft, nicht in die falsche Richtung zu starten und die internen Spannungen zu entschärfen, die sich um relative Positionierungen kristallisieren können. Sobald die Referenzstruktur gut steht, kann der Rest der Arbeit eigenständig geführt werden.
Der Moment, die Governance festzulegen
Dieselbe Sitzung ist auch der richtige Moment, um über die Governance zu entscheiden. Richtet man ein Level Review Committee ein? Welche Niveaus werden validiert, und durch wen?
Die Antworten gehören zu jeder Organisation. Die Gruppe der N-1, begleitet vom Bewerter und vom zuständigen HR Business Partner, kann zum Beispiel die Niveaus N-2 und N-3 validieren, während die übrigen Funktionen direkt vom Bewerter, dem HR Business Partner und dem direkten Manager validiert werden, mit Eskalationsmöglichkeit. Das sind nur Beispiele: Entscheidend ist, dass diese Regeln bewusst und zum richtigen Zeitpunkt gesetzt werden.
Diese Governance über die Zeit am Leben zu halten ist ein eigenes Thema, das ich in einem anderen Artikel dieser Serie behandle, „Das Leben der Levels". Hier zählt: Governance wird in dem Moment entschieden, in dem die Struktur gebaut wird.
Das Wesentliche
Eine solide Funktionsarchitektur entsteht nicht aus einer Addition separat bewerteter Funktionen. Sie entsteht aus einer geordneten Konstruktion, von oben nach unten, in der jedes gesetzte Niveau zur Referenz für das nächste wird.
Genau in dem Moment, in dem diese Struktur gebaut wird, wird auch ihre Governance entschieden: wer welche Niveaus nach welchen Regeln validiert. Diese Governance über die Zeit am Leben zu halten ist ein Thema für sich, das ich in einem anderen Artikel dieser Serie behandle, „Das Leben der Levels".
Es ist diese Logik strukturierter Konstruktion, die die Plattform HDH (HR Decision Hub) empfiehlt, und dabei in jeder Etappe die Spur der Entscheidungen und ihrer Begründungen bewahrt.