Funktionsbeschreibungen, Präsentationen, Stellenanzeigen – jeder interpretiert sie auf seine Weise. Eine Organisation kann lange mit diesen Annäherungen arbeiten.
Doch gerade dann, wenn sie Klarheit braucht, reicht das nicht mehr.
Wer ist Leader, und wer ist Experte?
Es gibt keine fertige Definition des Leaders. Und das ist gut so, denn sie wäre illusorisch.
Jede Organisation hat jedoch großes Interesse daran, sich in diesem Punkt eine eigene Governance aufzubauen und sich eigene Kriterien zu geben, um einen Leader von einem individuellen Beitragenden – oder schlichter von einem Experten – zu unterscheiden.
Diese Unterscheidung ist keine Frage der Seniorität, des Gehalts oder des Titels.
Ein sehr erfahrener, sehr gut bezahlter und in seinem Bereich anerkannter Experte ist deshalb noch lange kein Leader.
Ein Manager am Beginn seines Wegs kann es hingegen bereits sein.
Was den Unterschied macht, sind objektive, messbare Kriterien. Zum Beispiel: der tatsächliche Zeitanteil für Managementaktivitäten, die Anzahl direkt oder indirekt geführter Personen, das Vorhandensein formaler Entscheidungsautorität in Bezug auf Einstellung, Kündigung, Vergütung und Leistungsbeurteilung, ein Verantwortungsbereich, der hierarchische und funktionale Verantwortung umfasst, sowie die Frage, ob Ziele allein oder durch die Arbeit eines Teams erreicht werden.
Ein wichtiger Punkt: Man ist nicht Leader, weil man ein Kästchen ankreuzt, und es ist wahrscheinlich auch nicht nötig, alle anzukreuzen. Man ist es, weil man mehrere kumuliert. Eine Person mit vielen direkten Mitarbeitenden, aber ohne Entscheidungsautorität, ist kein Leader, sondern ein Koordinator. Wer entscheidet, aber 90 % seiner Zeit mit Expertenaufgaben verbringt, ist ein Experte mit Entscheidungsbefugnissen, kein Leader. Die Kriterien müssen sich kumulieren.
Sobald dieser Bezugspunkt gesetzt ist, taucht eine subtilere Frage auf.
Es gibt nicht den Leader, es gibt Leader
Unter denjenigen, die wir als Leader identifiziert haben, haben nicht alle dieselben Prärogativen. Das ist sogar die stille Ursache vieler Missverständnisse in Organisationen: Man nennt „Leader" ein Aggregat unterschiedlicher Profile – und wundert sich dann, dass Verwirrung entsteht.
In meiner HR-Praxis unterscheide ich mindestens sechs Leadership-Profile, die bei ein und derselben Person koexistieren können, unabhängig von ihrer Abteilung, die jedoch besser separat benannt werden:
Das Direction-Profil legt die Strategie fest, kann das Unternehmen nach außen vertreten und ist häufig für die Nachfolgeplanung wirkungsstarker Rollen verantwortlich.
Das Reward-Profil verwaltet die Zuteilung von Bonus- und Erhöhungsbudgets und führt die Leistungsbeurteilung in seinen Teams durch; es hält sich an den von der Personalabteilung definierten rechtlichen und operativen Rahmen.
Das Karrieremanagement-Profil führt die Karrieregespräche, identifiziert und entwickelt Nachfolger, wirkt an der Rekrutierung mit und treibt Mentoring und Entwicklung in seinen Teams voran.
Das Kommunikations- und Transformationsprofil vermittelt die Strategie an die Teams, übersetzt Veränderungen in konkrete Narrative und treibt Transformationsinitiativen voran.
Das Profil Funktionsbeschreibungen kennt die tatsächliche Arbeit seiner Teams, stellt sicher, dass die Beschreibungen dies widerspiegeln, und vertritt sein Team und seinen Beruf in der Funktionsarchitektur und sehr oft in Bewertungsfragen.
Das operative Profil steuert das Tagesgeschäft, Prioritäten, Auslastung, Fristen und Qualität.
Diese Profile sind keine Silos. Ein Leader kann mehrere davon ausüben. Aber die Organisation hat jedes Interesse daran zu wissen, Leader für Leader, welche davon zu welchen Themen aktiv sind.
Die Risiken einer undefinierten Führung
Solange diese Profile nicht benannt und zugewiesen sind, kann man weder die Missionen unterscheiden, noch sehr konkrete Situationen bewältigen:
– Zur Zeit der Lohntransparenz: Wer in der Organisation überprüft tatsächlich die Funktionsbeschreibungen, um sicherzustellen, dass sie der geleisteten Arbeit entsprechen? Ist es dieselbe Person, die die jährliche Vergütungsüberprüfung leitet? Und die, die sich an die Teams wenden wird, um die Transparenzpolitik zu erklären? Wenn es dieselbe Person ist, sollte dies bestätigt werden. Wenn es unterschiedliche Personen sind, muss man wissen, welche und wie sie zusammenwirken.
– Eine weitere häufige Situation: Viele Entscheidungen des Vorstands werden im operativen Alltag nie wirklich umgesetzt. Hat man die Leader mit dem Direction-Profil identifiziert, die die Entscheidung tragen, jene mit dem Kommunikations- und Transformationsprofil, die sie weitergeben, und jene mit dem operativen Profil, die sie in konkrete Umsetzung überführen?
– In einer Reputationskrise: Wer sind die Leader, die die Führung übernehmen? Jene mit dem Direction-Profil? Kommunikations- und Transformationsprofil? Operativem Profil? Man entdeckt dies meist in der Dringlichkeit, obwohl es lange vorher hätte geklärt werden müssen.
– Gerade in Transformationen, in denen eine Organisation am flexibelsten und schnellsten sein sollte, zeigt sich oft eine Schwachstelle mit schweren Folgen: Die Kanäle, um eine wichtige Information weiterzugeben, eine Veränderung zu verbreiten oder eine Transformation einzuleiten, sind nicht identifiziert. Man weiß nicht, wer im Namen wovon spricht, noch an wen man sich zur Weitergabe wenden soll. Dazu muss aber festgelegt sein, wer diesen Relais trägt.
– Die Level-Prüfungsausschüsse machen davon keine Ausnahme. In einem anderen Artikel dieser Reihe, „Das Leben der Levels", habe ich erwähnt, dass eine Organisation sie nicht zufällig zusammenstellen kann. Das setzt voraus zu wissen, wer in der Organisation genügend Autorität in dieser Frage hat, um eine Entscheidung organisationsweit zu verteidigen. Ohne diese Klärung versammelt man Personen, die weder die reale Autorität noch die Ausbildung haben, um das dort Entschiedene zu tragen, und die Entscheidungen halten nicht.
Das Wesentliche
Zu definieren, was ein Leader ist, ist keine Einschätzung, sondern eine Angelegenheit der Governance. Sie verläuft in zwei Schritten: Kriterien setzen, die einen Leader von einem Experten unterscheiden, und dann die verschiedenen Leadership-Profile benennen und Leader für Leader zuweisen.
Eine solide Governance gibt sich so ihre eigene Definition des Leaders und verankert sie in ihren Prozessen.
Diese Schritte sind entscheidend für das, was folgt, denn man kann keinen Ausbildungsweg für einen Leader aufbauen, den man nicht identifiziert hat und dessen Profile und Missionen man nicht kennt.
Es ist diese Governance-Arbeit, die die Plattform HDH (HR Decision Hub) Organisationen zu leisten hilft, über ihr Leadership Charter Add-On: eigene Kriterien setzen, die eigenen Leadership-Profile definieren und jeden Manager an diesen Kriterien messen, um klar sichtbar zu machen, wer für was verantwortlich ist.
Über diese strukturellen Klärungen hinaus müssen die für die Kommunikation im Rahmen der Lohntransparenz zuständigen Leader diese konkret ausüben können.
Hierzu bietet das EU Pay Transparency Communications Toolkit, entwickelt von Becky Hewson-Haworth (Clarion Call), Partnerin von HDH, einen konkreten Rahmen für Leader, die diese Kommunikation ausstatten möchten.