Karriereleitern zu überprüfen ist eine Übung, die das gesamte Unternehmen betrifft. Ich empfehle, sie mit den betroffenen HR Business Partnern durchzuführen, bevor sie mit dem Business geteilt wird, das sie tragen muss.
Hier einige Punkte, um diese Kontrolle durchzuführen.
Quer betrachten
Eine Karriereleiter gehört zu einer Berufsfamilie. Innerhalb derselben Familie, zum Beispiel Finance, koexistieren mehrere Leitern: Buchhaltung, Controlling, Kreditorenbuchhaltung und weitere. Und eine mitarbeitende Person vergleicht ihren Werdegang zwangsläufig mit dem der benachbarten Leitern.
In derselben Logik ist die erste Beobachtung vergleichend: Sie prüft, ob die Leitern relativ zueinander stimmig sind. Sie erfolgt auf zwei Ebenen.
Zunächst innerhalb derselben Berufsfamilie. Sind die Einstiegspunkte und die Spitzen der benachbarten Leitern ausgerichtet, und sind ihre Abweichungen erklärbar?
Dann auf Ebene des gesamten Unternehmens. Es gibt eine oder mehrere Funktionen auf der niedrigsten Ebene und eine oder mehrere Funktionen auf der höchsten Ebene, über alle Berufe und Familien hinweg. Das sind Realitäten, zu denen man stehen muss, mit dem, was sie für die betroffenen Personen bedeuten: zu wissen, dass man ganz unten in der Struktur steht, oder keine Aufstiegsmöglichkeit mehr zu sehen. Eine ehrliche Architektur versteckt diese beiden Extreme nicht: Sie erkennt sie an, und sie hat sie vorweggenommen.
Die Prüfpunkte gezielt setzen
Diese zweite Analyse ist innerhalb einer Leiter. Leitern zu überprüfen bedeutet nicht zwingend, alles neu zu bewerten, Funktion für Funktion. Es geht darum, einige konkrete und aussagekräftige Punkte zu kontrollieren.
Die Ein- und Austrittsfunktionen. Diesmal betrachtet man jede Leiter für sich. Ist der Einstiegspunkt der Leiter auf dem richtigen Level? Repräsentiert ihre Spitze wirklich den Höhepunkt des Berufs im Unternehmen, im Einklang mit den verschiedenen Führungsebenen? Wenn eine dieser beiden Ebenen, der Einstieg oder die Spitze, sehr schwach besetzt ist, wirft das eine Frage auf: Ist es sinnvoll, auf diesem Level zu öffnen oder auf diesem Level zu schließen, wenn er so schwach besetzt ist?
Die Progressionsmarker. Bestimmte Verantwortlichkeiten tauchen auf, während man eine Leiter aufsteigt: Verantwortung für Reportings, kontinuierliche Verbesserung, Audit, Mentoring. Das sind gute Indikatoren. Für jeden schaut man, auf welchem Level er liegt. Wenn die Verantwortung, auf Audits zu antworten, in einer Leiter auf einem bestimmten Level erscheint und in einer benachbarten Leiter zwei Levels höher, ist das eine Abweichung, die durchdacht sein muss. Diese wenigen Punkte reichen aus, um zu zeigen, ob das Ganze hält.
Die Brücken sichtbar machen
Leitern zu überprüfen heißt nicht nur, ihre interne Kohärenz zu kontrollieren. Es geht auch darum, die möglichen Wege sichtbar zu machen.
Eine Leiter sagt, wie weit eine mitarbeitende Person in ihrem Beruf aufsteigen kann. Sie sagt aber auch, wo dieser Beruf endet und wo die Möglichkeit beginnt, in eine benachbarte Leiter oder sogar in eine andere Familie zu wechseln. Wer die Spitze seiner Leiter erreicht, ist nicht zwangsläufig am Ende seines Wegs: nur dann, wenn keine Brücke gedacht wurde. Leitern quer zu denken heißt auch, diese Brücken zu denken und so den Mitarbeitenden zu ermöglichen, entlang ihres gesamten Wegs engagiert zu bleiben.
Sich an bewährten Gruppierungen orientieren
Ein letzter, konkreter Anhaltspunkt. Vergütungsstudien fassen, wenn sie zu wenig Daten zu einer Funktion haben, benachbarte Berufsfamilien zusammen, zum Beispiel Legal, Tax und Compliance.
Diese Zusammenfassungen sind das Ergebnis der Beobachtung vieler Organisationen. Sie sind kein zu kopierendes Modell, denn eine Architektur wird ausgehend vom eigenen Unternehmen aufgebaut. Sie bieten aber einen nützlichen Anhaltspunkt, um zu entscheiden, welche Leitern gemeinsam verglichen werden, jenseits der bereits vorgenommenen einfachen Gruppierung nach Berufsfamilie.
Die Spur bewahren
Jede Änderung verdient es, notiert und mit ihrem Grund validiert zu werden. Das gewährleistet Kohärenz über die Zeit, wenn später erneut entschieden werden muss, und macht so jede Entscheidung nachhaltig und verteidigungsfähig gegenüber Mitarbeitenden, Hierarchie und Gewerkschaften.
Das Wesentliche
Karriereleitern zu überprüfen ist keine Verwaltungsaufgabe. Sie stellt sicher, dass eine mitarbeitende Person, wo immer sie in der Organisation steht, verstehen kann, wo sie steht und wohin sie gehen kann, und dabei ihr Engagement behält. Es ist ein sensibler Bereich: Er wird von allen gesehen und hinterfragt, Hierarchie, Mitarbeitenden, Gewerkschaften.
Es ist diese Arbeit der Ausrichtung, die die Plattform HDH (HR Decision Hub) Organisationen hilft zu leisten, Schritt für Schritt, indem sie die Gesamtlogik der Leitern und der verschiedenen Wege sichtbar hält.
Dieser Artikel verlängert auf einer operativeren Ebene einen früheren Artikel dieser Reihe, „Eine Funktionsarchitektur kann nicht das Aggregat eines Kundenportfolios sein“.