Évaluer les fonctions d'une organisation, ce n'est pas les traiter dans une longue liste les unes après les autres. C'est construire une structure, qui se bâtit selon un ordre précis.
Dans ma pratique, cet ordre va du haut vers le bas.
Pourquoi commencer par le haut ?
Le niveau d'une fonction n'a pas de sens isolément. Il n'a de sens que par rapport aux autres. Si l'on commence par le bas, ou par le milieu, on positionne des rôles sans disposer encore du cadre qui permet de juger ce positionnement. On accumule des évaluations correctes individuellement, et bancales ensemble.
Commencer par le haut, c'est poser d'abord les points de référence les plus structurants, ceux dont tout le reste dépendra. C'est définir le cadre de travail.
Comment se déroule la séquence ?
La séquence n'est pas arbitraire, elle suit la logique des points d'ancrage.
On positionne d'abord le CEO, selon la méthodologie retenue par l'organisation, qu'elle soit analytique par points ou par grades. Ce premier positionnement fixe le plafond de la structure, la référence haute dont tout le reste dépendra.
Vient ensuite un acteur majeur, la finance. Elle se positionne souvent un à deux niveaux sous le CEO, et cette position élevée n'a rien d'arbitraire : la finance est consubstantielle à l'organisation.
Elle est un partenaire privilégié du business, et participe concrètement au pilotage et à toutes les décisions stratégiques. Elle est également le centre des opérations de fusion et acquisition, et son périmètre s'étend à l'ensemble des actifs de l'organisation, des bâtiments aux budgets, des provisions aux investissements, jusqu'aux éléments les plus inattendus du patrimoine. Positionner la finance tôt, c'est donc poser un deuxième point d'ancrage majeur, presque aussi structurant que le premier.
Arrive tout de suite après le business à proprement parler. Que produit l'entreprise, du service, des produits, les deux ? Et surtout, quel est son business le plus porteur ?
Ce n'est pas une question de headcount, mais de Net Revenue ou d'EBITDA : le business le plus imposant économiquement fera référence pour positionner les autres.
Son positionnement se précise en croisant plusieurs éléments : sa reporting line, l'impact mesuré par le poids de ce qui est brassé, et les autres critères propres à la méthodologie retenue, comme les responsabilités ou la complexité.
Viennent alors les leaders des départements qui collaborent avec chacun de ces business. Puis les fonctions support de ces mêmes business.
À chaque étape, le cadre déjà posé sert de référence pour l'étape suivante. On ne positionne jamais une fonction dans le vide : on la positionne par rapport à ce qui a déjà été établi au-dessus et à côté.
Le moment de réunir les leaders
Une fois cette première construction faite, vient une étape décisive. On réunit dans une même pièce le DRH, les membres du comité de direction et leurs N-1 directes, et on discute ensemble du positionnement.
Ce n'est pas une formalité de validation. C'est le moment où les regards se confrontent, où les incohérences apparaissent, où les arbitrages se font à voix haute plutôt que dans le silence d'un fichier.
C'est aussi le moment de la description détaillée de la méthodologie choisie et de sa mise en application directe, le moment du buy-in par le comité de direction élargi.
C'est aussi, à mon sens, le moment où un accompagnement externe a le plus de valeur. Si une organisation devait choisir une seule phase pour se faire accompagner, ce serait celle-ci. Un regard extérieur aide à éviter de partir de travers, et à désamorcer les tensions internes qui peuvent se cristalliser autour des positionnements relatifs. Une fois la structure de référence bien posée, le reste du travail peut être mené en autonomie.
Le moment de poser sa gouvernance
Cette même réunion est aussi le bon moment pour décider de sa gouvernance. Met-on en place un comité de révision des levels ? Quels niveaux seront validés, et par qui ?
Les réponses appartiennent à chaque organisation. Le groupe des N-1, accompagné de l'évaluateur et du business partner RH concerné, peut par exemple valider les niveaux N-2 et N-3, tandis que les autres fonctions sont validées directement par l'évaluateur, le business partner RH et le manager direct, avec une possibilité d'escalade. Ce ne sont que des exemples : l'essentiel est que ces règles soient posées consciemment, et au bon moment.
Faire vivre cette gouvernance dans la durée est un sujet en soi, que je traite dans un autre article de cette série, « La vie des levels ». Ce qui compte ici, c'est de retenir que la gouvernance se décide au moment où la structure se construit.
L'essentiel
Une architecture des fonctions solide ne naît pas d'une addition de fonctions évaluées séparément. Elle naît d'une construction ordonnée, du haut vers le bas, où chaque niveau posé devient la référence du suivant.
C'est au moment où cette structure se construit que se décide aussi sa gouvernance : qui valide quels niveaux, et selon quelles règles. Faire vivre cette gouvernance dans la durée est un sujet à part entière, que j'aborde dans un autre article de cette série, « La vie des levels ».
C'est cette logique de construction structurée que la plateforme HDH (HR Decision Hub) recommande, en gardant à chaque étape la trace des décisions et de ce qui les justifie.