Dans les descriptions de fonction, dans les présentations, dans les annonces de recrutement, chacun fait son interprétation. Une organisation peut fonctionner longtemps avec ces approximations.
Or, au moment où elle a besoin de clarté, cela ne suffit plus.
Qui est leader, et qui est expert ?
Il n'existe pas de définition toute faite du leader. Et c'est tant mieux, parce que ce serait illusoire.
En revanche, chaque organisation a tout intérêt à se construire une gouvernance sur ce point, à se donner ses propres critères pour distinguer un leader d'un contributeur individuel, ou plus simplement d'un expert.
Cette distinction n'est pas une question de séniorité, ni de salaire, ni d'intitulé.
Un expert très senior, très bien payé, et reconnu dans son domaine, n'est pas pour autant un leader.
Un manager au début de son parcours peut, lui, l'être déjà.
Ce qui fait la différence, ce sont des critères objectifs, mesurables. En voici des exemples : le pourcentage de temps réellement consacré aux activités de management, le nombre de personnes qu'on encadre directement ou indirectement, le fait d'avoir ou non une autorité formelle sur les décisions d'embauche, de licenciement, de rémunération et de revue de performance, le fait d'avoir un périmètre qui inclut une responsabilité hiérarchique et fonctionnelle, le fait d'atteindre ses objectifs par soi-même ou par le travail d'une équipe.
Un point important : on n'est pas leader parce qu'on coche une case, et il n'est probablement pas utile de les cocher toutes non plus. On l'est parce qu'on en cumule plusieurs. Une personne qui a beaucoup de collaborateurs directs mais sans aucune autorité de décision n'est pas un leader, c'est un coordinateur. Une personne qui décide mais qui consacre 90% de son temps à des activités d'expertise est un expert avec des prérogatives, pas un leader. Les critères doivent se cumuler.
Une fois ce repère posé, une autre question apparaît, plus subtile.
Il n'y a pas un leader, il y a des leaders
Parmi ceux qu'on a identifiés comme leaders, tous n'ont pas les mêmes prérogatives. C'est même la cause silencieuse de beaucoup de malentendus dans les organisations : on appelle « leader » un agrégat de profils différents, et on s'étonne ensuite qu'il puisse y avoir des confusions.
Dans ma pratique RH, je distingue au moins six profils de leadership, qui peuvent coexister chez une même personne mais qu'il vaut mieux nommer séparément :
Le profil *direction* définit la stratégie, peut représenter l'entreprise vers l'externe, et est souvent responsable de la planification de la succession pour les rôles à fort impact.
Le profil *reward* gère l'allocation des budgets de bonus et d'augmentation et conduit la revue de performance dans ses équipes ; il se conforme au cadre juridique et opérationnel défini par les ressources humaines.
Le profil *gestion des carrières* conduit les conversations de carrière, identifie et développe les successeurs, collabore au recrutement, anime le mentorat et le développement de ses équipes.
Le profil *communication et transformation* relaie la stratégie auprès des équipes, traduit les changements en narratifs concrets, et conduit les initiatives de transformation.
Le profil *gestion des descriptions de fonction* connaît le travail réel de ses équipes, garantit que les descriptions le reflètent, et représente son équipe et son métier dans l'architecture des fonctions et très souvent dans les questions d'évaluation.
Le profil *opérationnel* pilote les opérations au quotidien, les priorités, la charge, les délais, la qualité.
Ces profils ne sont pas des silos. Un leader peut en exercer plusieurs. Mais l'organisation a tout intérêt à savoir, leader par leader, lesquels sont actifs sur quels sujets.
Les risques d'un leadership non défini
Tant que ces profils ne sont pas nommés et attribués, on ne peut ni distinguer les missions, ni gérer des situations très concrètes :
– À l'heure de la transparence salariale, qui dans l'organisation révise réellement les descriptions de fonction, pour s'assurer qu'elles correspondent au travail effectif ? Est-ce la même personne qui pilote la revue annuelle de rémunération ? Et celle qui prendra la parole vers les équipes pour expliquer la politique de transparence ? Si c'est la même, il convient de s'en assurer. Si ce sont des personnes différentes, il est nécessaire de savoir lesquelles, et comment elles s'articulent.
– Autre situation fréquente : un grand nombre de décisions prises en comité de direction ne se concrétisent jamais sur le terrain. A-t-on bien identifié les leaders au profil *direction* pour porter la décision, au profil *communication et transformation* pour la relayer, et au profil *opérationnel* pour la convertir en réalisation concrète ?
– En cas de crise réputationnelle, qui sont les leaders qui prennent la main ? Ceux au profil *direction* ? Au profil *communication et transformation* ? Au profil *opérationnel* ? On le découvre généralement dans l'urgence, alors que cela aurait dû être clarifié bien avant.
– C'est lors des transformations, là où une organisation devrait être au plus flexible et au plus rapide, qu'on observe souvent une faille qui peut avoir de lourdes conséquences : les canaux pour faire passer une information importante, pour diffuser un changement, pour amorcer une transformation, n'ont pas été identifiés. On ne sait pas qui parle au nom de quoi, ni à qui s'adresser pour relayer. Encore faut-il avoir déterminé qui porte ce relais.
– Les comités de révision des levels n'échappent pas à ces prérequis. J'évoquais dans un autre article de cette série, « La vie des levels », qu'une organisation ne peut pas les constituer au hasard. Cela suppose de savoir qui dans l'organisation a assez d'autorité en la matière pour défendre une décision au travers de l'organisation. Sans cette clarification, on réunit des personnes qui n'ont ni l'autorité réelle, ni la formation pour assumer ce qui s'y décide, et les décisions ne tiennent pas.
L'essentiel
Définir ce qu'est un leader n'est pas une estimation, c'est une affaire de gouvernance. Cela passe par deux étapes : poser des critères qui distinguent un leader d'un expert, puis nommer les différents profils de leadership et les attribuer leader par leader.
Une gouvernance solide se donne ainsi sa propre définition du leader, et l'inscrit dans ses processus.
Ces étapes sont cruciales pour la suite car on ne peut pas construire un parcours de formation pour un leader qu'on n'a pas identifié, dont on ne connaît ni les profils ni les missions.
C'est ce travail de gouvernance que la plateforme HDH (HR Decision Hub) aide les organisations à conduire, à travers son Leadership Charter Add-On : se donner ses propres critères, définir ses profils de leadership, et passer chaque manager au crible de ces critères pour faire apparaître, en clair, qui répond de quoi.
Au-delà de ces clarifications structurelles, les leaders en charge du volet communication dans le cadre de la transparence salariale ont besoin de pouvoir l'exercer concrètement.
Sur ce point, le EU Pay Transparency Communications Toolkit développé par Becky Hewson-Haworth (Clarion Call), partenaire de HDH, apporte un cadre concret aux leaders qui souhaitent outiller cette communication.