Vérifier ses filières de carrière, c'est un exercice qui concerne toute l'entreprise. Je recommande de le mener avec les business partners RH concernés, avant de le partager avec le business, qui aura à le porter.
Voici quelques points pour mener ce contrôle.
Regarder en transversal
Une filière de carrière appartient à une famille de métiers. Au sein d'une même famille, la finance par exemple, cohabitent plusieurs filières : comptabilité, contrôle de gestion, comptabilité fournisseurs, et d'autres encore. Et un employé compare, forcément, sa progression à celle des filières voisines.
Dans cette même logique, la première observation sera comparative : elle vérifie que les filières se tiennent les unes par rapport aux autres. Elle se fait à deux niveaux.
À l'intérieur d'une même famille de métiers d'abord. On regarde si les portes d'entrée et les sommets des filières voisines sont alignés, et leurs écarts explicables ?
À l'échelle de toute la société ensuite. Il existe une ou plusieurs fonctions au niveau le plus bas, et une ou plusieurs fonctions au niveau le plus haut, tous métiers et toutes familles confondus. Ce sont des réalités à assumer, avec ce qu'elles portent pour les personnes concernées : se savoir tout en bas de la structure, ou ne plus voir d'évolution possible. Une architecture honnête ne masque pas ces deux extrêmes : elle les reconnaît, et elle les a anticipés.
Cibler les points de contrôle
Cette seconde analyse est intra filière. Vérifier des filières, ce n'est pas nécessairement tout réévaluer, fonction par fonction. C'est contrôler quelques points concrets et révélateurs.
Les fonctions d'entrée et de sortie. On regarde cette fois chaque filière en elle-même. La porte d'entrée de la filière est-elle au bon level ? Son sommet représente-t-il bien l'aboutissement du métier au sein de la société, en cohérence avec les différents niveaux de leadership ? Quand l'un de ces deux levels, l'entrée ou le sommet, est très peu occupé, cela pose une question : est-ce que ça fait du sens d'ouvrir à ce level, ou de fermer à ce level, quand on voit qu'il est si peu occupé ?
Les marqueurs de progression. Certaines responsabilités apparaissent à mesure qu'on avance dans une filière : la responsabilité des reportings, l'amélioration continue, l'audit, le mentoring. Ce sont de bons indicateurs. On regarde, pour chacun, à quel level il se situe. Si la responsabilité de répondre aux audits apparaît à un certain level dans une filière, et deux levels plus haut dans une filière voisine, c'est un écart qui doit avoir été réfléchi. Ces quelques points permettent de révéler si l'ensemble tient.
Rendre visibles les passerelles
Vérifier les filières, ce n'est pas seulement contrôler leur cohérence interne. C'est aussi rendre visibles les parcours possibles.
Une filière dit jusqu'où un employé peut évoluer dans son métier. Mais elle dit aussi où s'arrête ce métier, et où commence la possibilité de passer dans une filière voisine, voire dans une autre famille. L'employé qui atteint le sommet de sa filière n'est pas forcément au bout de son parcours : il l'est seulement si aucune passerelle n'a été pensée. Penser les filières en transversal, c'est aussi penser ces passerelles et ainsi permettre aux employés de rester engagés tout au long de leurs parcours.
S'inspirer des regroupements éprouvés
Un dernier repère, concret. Les enquêtes de rémunération, lorsqu'elles n'ont pas assez de data sur une fonction, regroupent les familles de métiers proches, par exemple legal, tax et compliance.
Ces regroupements sont le fruit de l'observation de nombreuses organisations. Ils ne sont pas un modèle à copier, car une architecture se construit au départ de sa propre entreprise. Ils offrent en revanche un bon repère pour choisir les filières à comparer ensemble, au-delà du simple regroupement par famille de métiers déjà effectué.
Garder la trace
Chaque modification mérite d'être notée et validée avec sa raison. C'est ce qui assure la cohérence dans le temps, quand il faudra à nouveau trancher plus tard, et ce qui rend ainsi chaque décision pérenne et défendable face aux employés, à la hiérarchie, aux syndicats.
L'essentiel
Vérifier ses filières de carrière, ce n'est pas une tâche administrative. C'est ce qui garantit qu'un employé, où qu'il soit dans l'organisation, puisse comprendre où il en est et où il peut aller, tout en gardant son engagement. C'est un volet sensible : il est vu et challengé par tous, la hiérarchie, les employés, les syndicats.
C'est ce travail de mise en cohérence que la plateforme HDH (HR Decision Hub) aide les organisations à mener, étape par étape, en gardant visible la logique d'ensemble des filières et des différents parcours.
Cet article prolonge, sur un plan plus opérationnel, un précédent article de cette série, « Une architecture des fonctions ne peut pas être l'agrégat d'un portefeuille de clients ».