El benchmark salarial es una herramienta que muchas organizaciones utilizan para comparar sus salarios. En realidad, se trata de una comparación metodológicamente enmarcada entre organizaciones comparables, y ofrece mucho más que una comparación salarial.
En un artículo anterior de esta serie, [[job-evaluation-not-only-technical-act]], recordaba que comparar un nivel interno con un nivel conocido en otra parte es arriesgado, porque los niveles son construcciones internas propias de cada organización y pueden estar sujetos a sesgos de evaluación.
El benchmark salarial es una herramienta diferente. No compara niveles declarados; obliga a todas las empresas participantes a posicionar sus funciones según una misma metodología, en un sector determinado, con una descripción precisa de la clasificación aplicada y de la función o al menos de la familia de funciones. No es una comparación de laboratorio, sino una comparación trabajada, en la que la rigurosidad metodológica común reduce al máximo los sesgos.
Esta rigurosidad no hace que la herramienta sea perfecta, sin embargo, y cada tipo de benchmark tiene sus límites. Los que se basan en una arquitectura de funciones preconcebida no se ajustan necesariamente a todos los tamaños de estructura. Los que funcionan por niveles imponen posicionar primero la empresa y luego los empleados, lo que puede crear una doble fuente de error. Y la lectura de todos los descriptivos de referencia antes de cualquier posicionamiento es a menudo pesada. Conocerlos forma parte de la rigurosidad: es lo que permite elegir la herramienta adecuada y leer sus resultados con la distancia necesaria.
Es conociendo estas fuerzas y estos límites que se puede convertir el benchmark en un instrumento de lectura estratégica. Ilumina tres dimensiones complementarias: un posicionamiento en el mercado, una composición de la remuneración y una cultura interna revelada por los benefits.
Posicionarse en el mercado
La primera lectura es la más conocida. El benchmark permite a una organización situar su posicionamiento salarial respecto al mercado: mediana, percentiles, posición relativa en su sector o respecto a su peer group, es decir, un grupo de competidores elegidos.
El benchmark es también el aliado de las bandas salariales: ayuda a cuestionar la amplitud de las propias fourchettes de remuneración.
Esta lectura es aún más rica cuando se hace por categorías: el liderazgo, los cuadros, los contribuyentes individuales, según el fraccionamiento decidido internamente. Se puede entonces ver si la organización paga de manera coherente en el conjunto de la pirámide, o si ciertas poblaciones están por debajo o por encima del mercado.
El benchmark permite elegir el punto de comparación. Compararse con su sector es útil. Compararse con su peer group es a menudo más pertinente, porque son ellos con quienes se libra la guerra por el talento.
Estructurarse: la composición de la remuneración
La segunda lectura es más estratégica. El benchmark revela cómo otras organizaciones estructuran su remuneración.
¿Cuál es el peso del variable respecto al fijo? ¿Qué niveles de bonus se practican en las funciones de liderazgo? ¿Y en las funciones comerciales? ¿Y en las funciones de soporte? El benchmark permite cuestionar la propia política: ¿tengo un ratio fijo/variable coherente con mi peer group? Si este ratio difiere, ¿es una elección asumida o una herencia no cuestionada?
Esta lectura transforma el benchmark en un momento de reflexión sobre la propia política de remuneración. No para copiar lo que hacen los demás, sino para explicitar las elecciones que se hacen sin siempre ser conscientes de ello.
Revelarse: los benefits como espejo de la cultura interna
La tercera lectura es la más fina, y la menos explotada. El benchmark revela lo que la organización valora, a través de los benefits que ofrece o no ofrece.
Una organización que invierte en transporte público señala una atención a la movilidad sostenible. Una organización que practica bonus de equipo valora lo colectivo, mientras que los bonus comerciales valoran el rendimiento individual. El deporte y la salud hablan de la atención al bienestar. La compra de vacaciones y la flexibilidad hablan del equilibrio entre vida profesional y vida personal.
El benchmark se convierte entonces en una herramienta de lectura de la propia cultura interna, y de apertura hacia las culturas de otras organizaciones. ¿Lo que no ofrezco es un olvido o una elección? ¿Lo que ofrezco, lo valoro realmente ante mis empleados? El benchmark no da la respuesta, pero plantea la pregunta con precisión.
Lo esencial
El benchmark salarial se reduce demasiado a menudo a una lectura salarial. En realidad, es un instrumento de gobernanza Comp & Ben que ilumina el posicionamiento en el mercado, la composición de la remuneración y la cultura interna. Su rigurosidad metodológica común, que impone a todas las empresas participantes las mismas reglas de clasificación y de emparejamiento de funciones, es precisamente lo que hace sólidas sus enseñanzas.
Es esta convicción la que guía la metodología de HDH (HR Decision Hub) : integrar los resultados de los benchmarks en una lectura estructurada, y acompañar a las empresas para clarificar su política de remuneración a partir de estos datos.