La remuneración en su justo lugar

En un artículo anterior de esta serie, [[compensation-component-purpose]], describía una trampa: esperar del salario base lo que debe hacer el bonus. La misma trampa existe a mayor escala. A menudo se pide a la remuneración que resuelva lo que se juega en otro lugar, en la gestión, el reconocimiento y el sentido, en particular.

Lo que la remuneración puede hacer realmente

La remuneración tiene un poder real. Atrae, cuando hace que la oferta sea justa y competitiva, posicionada sobre la adecuación entre la persona y el rol, un tema que abordé en [[pay-band-at-recruitment]]. Retiene, o más bien contribuye a ello, cuando responde a las necesidades de coherencia e inspira confianza en la equidad del sistema. También puede contribuir a retener mediante dispositivos dedicados, como los incentivos a largo plazo, o LTI, cuyo efecto de fidelización se suma a su objeto primero, alinear con el desempeño y el valor creado en el tiempo. Sitúa, cuando traduce el lugar de la función y de la persona en la arquitectura salarial. Estos efectos son reales. El vínculo entre remuneración y fidelización es, por tanto, real, sin ser nunca exclusivo.

Lo que se le pide equivocadamente

El problema surge cuando se espera de ella lo que no puede dar: retener sola a alguien a quien el contexto completo ha dejado de retener, motivar en el tiempo más allá de un aumento a veces rápidamente absorbido, reparar una falta de perspectiva, una gestión que pesa, una curiosidad intelectual apagada, un sentido que se ha perdido. Un cambio de remuneración puede entonces retrasar una salida, pero no trata la causa si esta no es inherente a una cuestión de remuneración. Fundada en una hipótesis mal planteada, la decisión salarial se inscribe después en la estructura y puede crear en ella una brecha que habrá que justificar en el tiempo. La problemática inicial quizá era temporal, la decisión salarial no lo es.

Esto no significa que un aumento concedido para retener a alguien sea siempre un error. Retener una competencia escasa mientras uno se organiza puede ser racional, siempre que se asuma como una decisión excepcional, con su coste y sus efectos sobre la equidad. Compra tiempo, no exime de tratar la causa.

Esa es mi convicción: la remuneración sí corrige un problema de remuneración.

Utilizada para un problema situado en otro lugar, alivia a veces el síntoma sin suprimir la causa, y puede desequilibrar de paso el edificio que se ha construido con tanto cuidado.

El marco completo

Conviene entonces ampliar la mirada. La remuneración es solo una parte de lo que atrae y retiene a las personas. A su lado, otras palancas, dirigidas a veces al individuo, a veces al colectivo. Cabe citar el desarrollo, el reconocimiento, la formación, las perspectivas de carrera y la movilidad. Estas palancas también ganan al leerse con otra clave, la de lo concreto y lo percibido. Algunas son tangibles, como el lugar de trabajo o el marco del teletrabajo. Otras dependen sobre todo de la experiencia vivida, como el sentido, la cultura, la calidad de la gestión y la congruencia, a mi juicio muy a menudo subestimada.

A menudo es en esa brecha, entre lo que se ofrece y lo que se siente, donde todo se juega.

El reconocimiento tiene dos caras. Una cara monetaria, un spot award, un regalo vinculado a un acontecimiento, que entra en los costes. Y una cara no monetaria, una palabra sincera, un feedback preciso, el reconocimiento entre pares, una experiencia puesta en valor, un gesto en los momentos clave. Esta segunda cara moviliza poco presupuesto, pero exige tiempo, coherencia y una verdadera calidad directiva.

Conviene definir las palancas y afinar la estrategia, pues un cambio de remuneración para compensar una desmotivación es tan insensato como un reconocimiento no monetario que pretendiera compensar una injusticia salarial.

La tabla que figura al final de la página se lee en conjunto y tiene por vocación sostener la reflexión para contextualizar las palancas según las organizaciones.

Cuestionar las evidencias

Las entrevistas de salida parecen zanjar la cuestión: allí se oye a menudo citar el salario como motivo. Es una señal importante, que hay que tomar en serio, pero que no establece por sí sola toda la cadena de causas.

El salario es a veces más sencillo de formular que un conflicto con un responsable, una falta de perspectiva o una pérdida de sentido. Marcharse invocando el salario es también irse de forma suave, sin roces.

Y la organización, por su parte, ¿está dispuesta a escuchar las otras razones? ¿Sabría tratarlas? El motivo salarial ofrece entonces a veces a ambas partes una explicación aceptable, sin restituir toda la complejidad de las razones reales de la salida.

Lo esencial

La remuneración atrae, contribuye a retener y sitúa. Corrige un subposicionamiento, una inequidad, un desfase con el mercado. Pero no repara, por sí sola, una falta de perspectiva, un reconocimiento ausente, un sentido perdido, una relación de gestión dañada.

Cuando una decisión salarial trata un problema salarial, está en su lugar.

Cuando compensa un problema situado en otro lugar, atenúa a veces los efectos sin suprimir la causa.

Devolver la remuneración a su justo lugar no es reducir su importancia. Es identificar la causa antes de elegir la palanca, documentar la decisión y medir sus efectos sobre el conjunto.

Es esta lectura de conjunto la que la plataforma HDH (HR Decision Hub) ayuda a estructurar. Cartografía su remuneración, sus beneficios y su reconocimiento monetario, recuerda el reconocimiento no monetario y confronta después su política declarada con su práctica real. Pone de manifiesto las brechas y hace explicable cada decisión, sin sustituir su juicio.