En toda organización llega un momento en que las peticiones se acumulan. Una reevaluación por aquí, una promoción por allá, un aumento fuera de ciclo, un ajuste reclamado con insistencia. El reflejo más natural es tratar esta fila como una carga: tomar las peticiones una a una, arbitrarlas, concederlas o rechazarlas.
Es precisamente ese reflejo el que quisiera cuestionar.
Esta presión sobre el salario base suele ser más un síntoma que una petición en sentido estricto. Dice que algo, en otro lugar del sistema, no funciona o no se comprende. Y detrás de esta presión hay muy a menudo motivaciones distintas de las afirmadas en primer lugar.
Ni conceder por reflejo, ni rechazar por principio
Digámoslo enseguida, para evitar el malentendido. Leer la presión como un síntoma no significa no ceder nunca. Algunas peticiones de aumento del salario base están perfectamente fundadas, y el sistema debe entonces tenerlas en cuenta. El trabajo no consiste, pues, ni en conceder por reflejo ni en rechazar por principio. Consiste en instruir: remontar de la petición a su causa y, según la causa, saber qué hacer y para quién.
Ante una petición hay dos categorías de causas. Toda la competencia consiste en saber en cuál se está.
La primera categoría: cuando el salario base está realmente en cuestión
En la primera categoría, el salario base debe efectivamente moverse, porque un hecho objetivo ha cambiado. Tres casos típicos.
La función ha evolucionado realmente. Su contenido ya no es el de hace tres años: se han añadido responsabilidades, el perímetro se ha ampliado, la naturaleza del trabajo se ha transformado. No es entonces una cuestión de salario, es una cuestión de reevaluación de la función. Se retiene a menudo, como referencia, que una función cuyo contenido ha cambiado más de un 20% justifica ser reevaluada. Es un tema que he desarrollado en otro artículo de esta serie, [[the-life-of-levels]].
El benchmark externo se ha movido. La estructura salarial se construyó en un momento dado, en referencia a un mercado. Ese mercado se ha desplazado y la banda salarial se ha quedado atrás. La petición, aquí, está fundada: traduce una brecha real entre la estructura y el mercado.
El negocio ha cambiado de escala. Las cifras de la actividad ya no son las mismas. Si el negocio ha cambiado de dimensión, ciertos elementos clave de la función han cambiado con él.
En estos tres casos, la petición no es un síntoma. Es una información justa que el sistema debería haber captado por sí mismo. Tratarla es simplemente volver a poner la remuneración en fase con la realidad.
La segunda categoría: cuando la petición es un síntoma
En la segunda categoría, actuar sobre el salario base equivaldría a curar el mal equivocado. La petición es real, la persona es sincera, pero el salario base no es la palanca adecuada. Cuatro casos.
La retención mal tratada. Se quiere conservar a alguien, así que se aumenta su salario base. Pero si la persona piensa en marcharse, el salario base rara vez es la verdadera causa, o rara vez la única. El verdadero tema está a menudo en otra parte: una perspectiva de carrera que falta, un reconocimiento que no llegó, un entorno de trabajo que pesa. Aumentar el salario base compra un aplazamiento, no una solución, y, si no está objetivamente justificado, deforma la estructura de paso.
La ilegibilidad de los otros componentes. Una remuneración se compone de varios elementos, cada uno con su finalidad. Si la persona solo comprende, o solo ve, el salario base, es mecánicamente sobre él donde recaerá toda su petición. No reclama el salario base porque esté en cuestión: lo reclama porque es el único elemento legible. He dedicado otro artículo de esta serie a esta idea, [[compensation-component-purpose]]. Esta legibilidad ya no es solo una buena práctica. Con la transparencia salarial que se está implantando, hacer comprensible cada componente se convierte en una expectativa a la que las organizaciones deberán responder.
La impresión de falta de evolución. Este caso merece una atención particular, porque es el espejo de un caso de la primera categoría. Allí, la función ha evolucionado realmente. Aquí, la persona siente un estancamiento, pero la función no se ha movido. La misma frase, «me gustaría un aumento», puede venir por tanto de una función que ha crecido de verdad o de una persona que tiene la impresión de no avanzar. Dos causas opuestas, dos respuestas opuestas. En el segundo caso, la petición de salario base es en realidad una petición de reconocimiento de una trayectoria, o una petición de perspectiva. Se equivoca de canal. Responder con salario base no trata la vivencia y deforma la estructura.
Y luego está la comparación. Es la más frecuente y la que exige más prudencia. Merece que nos detengamos de verdad en ella.
La comparación, un terreno en el que el profesional de RR. HH. no entra
«Fulano gana más que yo», o «fulano tiene un level superior al mío». He aquí, sin duda, las frases que más se repiten.
Los empleados comparan. Y digamos de entrada lo que un profesional de recursos humanos no hará nunca: entrar en la comparación. Justificar a uno el level o el salario del otro queda excluido. Por respeto a cada uno de los protagonistas y por respeto a la confidencialidad, la situación de remuneración o de level de una persona no se comenta delante de otra. No es una evasiva, es un principio.
Se trata de tranquilizar y de recordar las reglas establecidas y su coherencia.
Se trata también de remitir al interlocutor adecuado: el business partner, que trasladará eventualmente al manager correspondiente. Ambos están bien informados de los salarios y los levels de todo el equipo, así como de la situación del negocio y de las necesidades, objetivas o no, de revisión.
Una comparación es un indicio, y un indicio merece ser instruido, nunca transformado tal cual en decisión.
Lo esencial
Una petición de aumento del salario base no se concede por reflejo ni se rechaza por principio. Es una señal que instruir: a veces el salario está realmente en cuestión, a veces la petición es el síntoma de otra cosa. Todo el oficio consiste en saber en qué categoría se está.
Una organización que trata cada petición de salario base de forma aislada acaba a menudo en el mismo sitio: una estructura deformada y una acumulación de excepciones. Cada petición concedida sin diagnóstico llama a otra.
Una organización que lee la presión como un síntoma hace lo contrario. Ante una petición, se hace las preguntas que permiten remontar a la causa. ¿Ha evolucionado realmente la función? ¿Se ha quedado atrás el benchmark externo? ¿Han cambiado las cifras del negocio? ¿Se comprenden suficientemente los elementos de remuneración? ¿La remuneración total, la suma de los tres componentes, se pone realmente en conocimiento de la persona, o queda alojada en una página segura que nunca ha consultado? ¿Su evolución, su trayectoria, se han discutido bien con su manager, en el momento de fijar los objetivos por ejemplo? Según la respuesta, la organización corrige lo que debe corregirse, o hace legible lo que no lo era.
Una organización capaz de vincular cada petición con su causa real y de explicarla es también una organización preparada para la transparencia salarial: porque saber justificar una posición, con criterios claros y los mismos para todos, es precisamente lo que la transparencia exige.
Es este trabajo de diagnóstico, estructurado y trazable, el que HDH (HR Decision Hub) tiene vocación de equipar.