«Las cifras no son lo mío». Es una frase que todos hemos oído. Muchos profesionales de RR. HH. la pronuncian casi como un rasgo de carácter sin consecuencias. Sin embargo, detrás de esta frase anodina se esconde una renuncia más amplia de lo que parece: la de cerrar todo un ámbito de la comprensión de la empresa.
Un ámbito que creemos reservado
A menudo imaginamos que las cifras del negocio, los ingresos, los costes, la rentabilidad, pertenecen a finanzas o al control de gestión. Su producción, en efecto, corresponde a esas funciones. Pero su lectura no debería estarles reservada: cuentan la actividad, su orientación, sus tensiones, y esa lectura ilumina todas las funciones de RR. HH. Apartarse de ellas no es dejar de lado un detalle técnico, es leer la empresa con un ojo cerrado.
Leer la dinámica de un negocio
Un business partner no puede acompañar una actividad sin comprender su dinámica. ¿En qué frente se desarrolla? ¿Cómo se sitúa respecto a las demás actividades de la empresa? ¿Genera más ingresos, y qué ocurre con sus costes fijos? Estas preguntas no pueden recibir una respuesta sólida sin las cifras, y estas iluminan la comprensión del modelo económico y la estrategia de la actividad.
Tomemos dos actividades de un mismo banco, la gestión de patrimonios y la banca minorista. No se leen con los mismos indicadores. En la gestión de patrimonios, se seguirán en particular los activos bajo gestión, las entradas netas de capital y los ingresos generados por gestor. En la banca minorista, se mirarán los volúmenes, la productividad de la red, la relación entre ingresos y costes. Estas cifras no dicen directamente qué medidas de RR. HH. tomar, pero pueden indicar hacia dónde se desplaza el valor y qué competencias se volverán críticas.
Una actividad en crecimiento no contrata mecánicamente más. Todo depende de lo que impulse ese crecimiento: más volúmenes, nuevos mercados, una subida de precios, una ganancia de productividad o una adquisición. Cada uno de estos motores exige una respuesta de RR. HH. diferente. Del mismo modo, una actividad en retroceso no siempre conduce a reducir plantilla: puede requerir una reconversión de competencias, un reposicionamiento o contrataciones selectivas. Las cifras por sí solas no dan la decisión de RR. HH. Indican las preguntas que hay que hacerse.
Me ha ocurrido ver que un cambio de centro de costes precediera a una modificación más amplia del negocio. Ese movimiento no era su prueba, pero sí una señal. En el corazón de las decisiones, las cifras hablan a veces antes que los anuncios.
Hablemos de estrategia
Hay una razón más, y es decisiva. Si a nosotros, en RR. HH., nos falta este ojo analítico, a nuestros interlocutores no les falta. Los responsables de negocio conocen su contexto, comparan sus rentabilidades, se posicionan unos respecto a otros y abren sobre esa base cuestiones estratégicas. Sin esta lectura, el profesional de RR. HH. solo capta a medias la conversación, y la sufre en lugar de participar en ella.
Leer las cifras es, por tanto, también una cuestión de credibilidad: hablar el mismo idioma que los clientes internos, comprender los retos que plantean y tomar asiento en la mesa donde se dibujan las estrategias.
Bastan algunos puntos de referencia
La buena noticia es que no se trata de convertirse en controller. Bastan algunos puntos de referencia para empezar, y se aprenden. Un marcador importante no es la cifra en un momento dado, sino su evolución. Lo que importa es el cambio: una línea en crecimiento, un coste que se dispara, un ratio que se deteriora constituye una señal que hay que comprender, aún no una conclusión que sacar.
EBITDA, P&L, Net Revenue, estos términos intimidan, pero una vez domados, dejan de ser un muro y se convierten en una cuadrícula de lectura común.
Lo más sencillo, para apropiárselos, es acercarse al control de gestión y a finanzas. Estos equipos producen y analizan los datos económicos a diario. Acordar con ellos los indicadores pertinentes, su definición, su periodicidad y la forma de interpretarlos permite construir una cuadrícula de lectura fiable y una colaboración realmente útil.
Lo esencial
«Las cifras no son lo mío» es una frase que cuesta más de lo que parece. Cuando conduce a evitar los datos económicos, priva a RR. HH. de una parte de la comprensión necesaria para anticipar las necesidades, acompañar las actividades en su trayectoria y dialogar con el negocio. Contribuye entonces a mantener la función en un papel de asistencia, precisamente donde busca demostrar su valor estratégico.
Estas cifras no están reservadas ni a finanzas ni al Comp & Ben. Comprendidas y contextualizadas por RR. HH., permiten decisiones informadas y más ancladas en la realidad de la actividad.
HDH (HR Decision Hub) permite asociar a las funciones marcadores de dimensionamiento pertinentes, presupuesto gestionado, plantilla supervisada, perímetro, y seguir sus presupuestos por centro de costes.