Una arquitectura de funciones no puede ser el agregado de una cartera de clientes.
Es una convicción que me han dejado varios proyectos de arquitectura de funciones, a distintas escalas, nacionales e internacionales.
Cada empresa tiene su propia historia, su propia cultura, sus propias líneas de negocio, sus propias lógicas de progresión. Y, sin embargo, a veces vemos propuestas de cuadrículas basadas en lo que se ha desarrollado en otra parte. La metodología es ambiciosa, la entrega cuidada, pero la estructura no dice nada específico sobre la empresa que se supone representa.
Ahí, a mi juicio, es donde muchos proyectos pierden su valor.
En lugar de construir una arquitectura soñada que la organización deberá luego alcanzar, prefiero partir de la organización tal como es y llevarla paso a paso hacia lo que quiere llegar a ser.
Cabe matizar: en algunas empresas, una cuadrícula preexistente es obligatoria (convenios colectivos, comisiones paritarias, sectores regulados). El principio sigue siendo válido, pero se ejerce dentro del margen de maniobra que se deja a la empresa: posicionamiento de las funciones, itinerarios internos de carrera, criterios de progresión dentro de los niveles impuestos.
Una organización tiene su propia cultura, y esa cultura precede a las herramientas. Una herramienta que la ignora choca con ella. Una arquitectura de funciones no es una excepción.
Por eso debe construirse desde la empresa, por la empresa y con la empresa.
Desde la empresa
Se parte de lo que realmente existe, no de un modelo teórico. Los títulos reales, las líneas de reporte reales, los niveles practicados realmente. Es más largo, más político, más incómodo. Es también lo que hace que la estructura sea creíble ante los mánagers y defendible frente a los empleados.
Por la empresa
Los arbitrajes metodológicos son decisiones de empresa, no estándares externos. Cuántos itinerarios de carrera, cuántos niveles de progresión, dónde abrir y cerrar los niveles, dónde situar las fronteras entre poblaciones, cómo agrupar las funciones, cómo nombrar las categorías: son elecciones que pertenecen a la organización.
Los métodos de evaluación de funciones son numerosos, y cada uno ilumina un aspecto distinto. Un enfoque analítico por puntos descompone cada función en criterios medibles, competencias, responsabilidades, impacto, y le asigna una puntuación. Un enfoque de clasificación sitúa las funciones en niveles predefinidos. Un enfoque por orden las ordena unas en relación con otras. Aunque me siento más familiarizada con los dos primeros, estoy convencida de que ninguno es malo en sí mismo siempre que sea explicable y asegure coherencia interna. Pero todos son herramientas al servicio de una decisión de empresa, no recetas que produzcan mecánicamente la cuadrícula correcta.
Esta es la matización que se vuelve decisiva hoy. La Directiva UE 2023/970 sobre transparencia retributiva, en su Artículo 4, exige que las diferencias de nivel y de retribución puedan justificarse con criterios objetivos, neutros en cuanto al género y propios de la organización. Este último punto lo cambia todo. Una cuadrícula tomada de otro contexto, o un método aplicado sin adaptarlo a la empresa, puede producir un resultado técnicamente limpio y seguir siendo, sin embargo, indefendible, porque no dice nada específico sobre la organización que se supone representa. La diferencia existe, está cuantificada, pero la empresa no sabe explicarla caso por caso. Y, a partir de ahora, le corresponde a la empresa saber explicarla: una arquitectura que no se enraíza en la organización real deja a la empresa sin respuesta el día en que se cuestione una decisión.
Con la empresa
Los mánagers, los HR Business Partner y los representantes del personal deben poder seguir, cuestionar y validar el razonamiento. Una arquitectura validada únicamente por la función Comp & Ben, o peor aún, sacada de una cartera de clientes, no sobrevive al primer ciclo de promociones.
Sí, este enfoque exige más trabajo. Más entrevistas, más idas y venidas, más arbitrajes asumidos. Pero es precisamente ese trabajo el que transforma una cuadrícula en herramienta de gestión y un proyecto en gobernanza duradera.
Lo esencial
Una arquitectura de funciones debe reflejar la empresa y sus decisiones. Se construye a partir de la organización real, por la empresa que asume sus propios arbitrajes, y con ella: mánagers, HR BP y representantes del personal deben poder cuestionar, validar y respaldar el razonamiento.
Solo en esa condición sigue siendo explicable, y sus decisiones siguen siendo trazables el día en que una decisión se cuestiona.
¿Cuál es entonces el punto de partida? Es un tema que abordaré en otro artículo de esta serie, [[revising-functions-where-to-start]].
La plataforma HDH (HR Decision Hub) ayuda a cada empresa a clarificar sus propias decisiones, construyendo y revisando su propia arquitectura, y manteniendo la trazabilidad de las decisiones de extremo a extremo.