Las organizaciones no carecen de palancas para actuar sobre la motivación. El desarrollo, el reconocimiento, la formación, las perspectivas de carrera, la movilidad en particular, y del lado de lo percibido, el sentido, la cultura, la calidad de la dirección. El marco se planteó entre las palancas de RRHH en [[remuneration-in-its-rightful-place]], que propone, con ayuda de una tabla, leerlas según varias claves, entre ellas los aspectos concretos y percibidos.
Queda poder evaluar esas palancas. Esa es la función de los indicadores de compromiso y motivación, y la encuesta eNPS figura entre las herramientas más extendidas. La puntuación se calcula sobre una única pregunta de recomendación del empleador, valorada de 0 a 10.
Alrededor de ella, la encuesta recoge las razones de la nota y a veces algunas preguntas cerradas sobre la dirección, la carga de trabajo o las herramientas. De ese conjunto, es la cifra única la que llega al comité de dirección, presentada como el termómetro del compromiso.
Hay una escena en la que el servicio de RRHH había obtenido una puntuación muy mala, lejos de ser embajador de su propia empresa. El directivo reunió al equipo para preguntar cómo hacer subir esa puntuación, que le parecía embarazosa para unos RRHH.
En ningún momento se preguntó cómo hacer para que aumentara el bienestar del equipo.
El desplazamiento cabe entero en esa brecha. Pedir una mejor puntuación es pedir a unas personas que produzcan el signo de su bienestar sin cambiar nada de lo que lo determina.
Pero una orden de bienestar es psicológicamente inadmisible. El propio término congruencia lo dice: designa el acuerdo entre lo que se vive y lo que se muestra. Pedir a alguien que muestre lo que no vive es pedirle que sea incongruente.
Es la palanca de lo percibido citada más arriba. Una puntuación es su medida. No es su medio.
Lo que la encuesta aporta, y lo que cuesta
El instrumento tiene cualidades reales. Un cuestionario corto, que se responde en pocos minutos, lo que favorece la participación. Una cifra única, comparable de un trimestre a otro y de una entidad a otra, a condición de comparar contextos comparables, y legible en treinta segundos. Y una pregunta abierta que recoge las razones de la nota, es decir, un material particularmente útil para actuar. La paradoja del ejercicio está ahí: la encuesta recoge el porqué, y solo circula la cifra.
El cálculo obedece a una convención que conviene conocer. Clasifica las respuestas en tres categorías: las notas de 9 y 10 cuentan como promotores, las de 7 y 8 como pasivos, y todas las demás, de 0 a 6, como detractores. La puntuación resta el porcentaje de detractores al de promotores. Los pasivos no entran ni de un lado ni del otro, pero cuentan en la base de cálculo.
Un punto merece ser conocido por quienes leen los resultados: una nota de 6 pesa como un detractor. Una plantilla cuyas respuestas se sitúan en su mayoría en la mitad alta de la escala puede, por tanto, mostrar una puntuación negativa.
Lo que el indicador capta
La pregunta a la que responde la puntuación es la de la recomendación del empleador. Capta una disposición a hablar favorablemente de la propia empresa, y esa disposición sigue bastante bien la satisfacción general en el trabajo. También sigue, y es un punto clave del instrumento, la intención de marcharse.
La entrevista de salida
La entrevista de salida es un momento raro en el que la palabra está menos sesgada y puede liberarse. Es una ocasión única, y muchas organizaciones la tratan como una formalidad administrativa.
Queda hacer algo con ella. La conduce alguien distinto del directivo concernido, lo bastante tarde para que la decisión sea irrevocable. Sobre todo, se lee a la luz de las demás salidas. Sobre un mismo factor analizado, una salida es una cifra baja, diez salidas que invocan el mismo motivo son una señal, y esa señal desaparece en cuanto uno se contenta con contar las salidas sin leer sus motivos.
La confidencialidad es su condición. Lo que allí se dice se confía, no se deposita. Los RRHH desempeñan ahí un papel de profesional de la comunicación: recoger, luego restituir en una forma agregada que no permita remontar a la persona, y que la organización pueda escuchar, sin traicionar la palabra dada y sin transformar el hallazgo en un alegato.
Una devolución bruta y nominativa cierra el canal para todos los que seguirán, y sobre todo permite desacreditar el hallazgo remitiéndolo a la personalidad de quien lo formuló en lugar de a la situación que describe.
Como se señalaba en el artículo citado al abrir: el motivo declarado, a menudo el salario, enmascara con frecuencia la causa real. Una razón más para investigar esas entrevistas.
Todos humanos
Todos humanos, y sin embargo, en algunas empresas, los RRHH han sido rebautizados por sus detractores como los humanos sin recursos.
La función de RRHH es garante de un cierto respeto y de una responsabilidad hacia las personas que componen la plantilla. Las situaciones de riesgo psicosocial ocupan un lugar mayor en esta práctica, y no aparecen en una puntuación. Se detectan en otra parte: en el absentismo, en las tensiones de equipo, en salidas cercanas en el tiempo, en particular. Permanecer atento a esas señales forma parte del oficio, tanto como leer los resultados de una encuesta.
Hay escenas que chocan: el level de un empleado validado verbalmente entre dos puertas de aseos. La carrera de una persona vale más que ese instante. No es una cuestión de procedimiento, es una cuestión de consideración.
La función de RRHH pierde credibilidad cuando coloca a empleados en situaciones extremas y les dirige, al mismo tiempo, preguntas desconectadas. Preguntar a alguien si recomendaría a su empleador en el momento en que se redibuja su puesto no llama a una respuesta sincera.
Hay un límite que la medida nunca franqueará. No se puede esperar el compromiso de una persona cuyo puesto acaba de ser suprimido, a la que se ha pedido que encuentre ella misma un lugar internamente, y de la que se espera luego que presente esa movilidad como su proyecto profesional de siempre. La organización pide entonces dos cosas incompatibles: sufrir una decisión y mostrar entusiasmo por ella.
El mismo resorte juega en otra parte. Una organización recurre a dos expertos y los instala en un comité de pilotaje. Sus opiniones concuerdan, y divergen de lo esperado. Los aparta uno tras otro. Obtiene exactamente lo que ha construido: una presencia sin palabra. Consultar es un papel, no una cortesía. Quien es consultado lo es antes de la decisión, y su opinión puede desagradar; si no, del papel solo queda la apariencia. Ese papel se describe en [[comp-ben-governance-instruments]].
Una directora de RRHH se cansa de las peticiones de ajuste horario de las madres jóvenes, hasta el día en que se convierte en madre a su vez. Nada había cambiado en las peticiones, todo había cambiado en su mirada.
Las decisiones tomadas a la ligera tienen consecuencias insospechadas en la vida de los empleados. Un cambio de sede puede poner en crisis la organización de una familia con niños pequeños o escolarizados. La responsabilidad social de la organización es innegable, y anticipar las consecuencias de un cambio, incluso cuando parece anodino, forma parte de ella.
Ninguna puntuación corrige eso, ningún plan de acción tampoco. La respuesta está del lado del respeto y del cambio de posición perceptiva, es decir, del lado de las condiciones, nunca del lado de la medida.
Cambiar haciendo lo mismo
Las empresas evolucionan sin cesar y nadie lo discute. Las estructuras cambian, las herramientas cambian, los perímetros se redibujan. Pero cuando se trata de cuestionar una práctica instalada, una idea admitida, una costumbre que ya nadie interroga, a menudo uno choca contra un muro. Se cambia mucho, y a menudo haciendo lo mismo.
Ahí es donde se pierde la señal. Una puntuación puede bajar, un verbatim puede ser diáfano, nada se mueve si la organización se niega a mirar lo que hace desde siempre. Esa capacidad de cuestionarse se ha convertido en una condición de adaptación al mismo título que las demás.
La gobernanza de la medida
Un indicador se gobierna como lo demás. Quién es su propietario, con qué frecuencia se interroga, a partir de cuántos respondedores se publica un resultado de equipo sin exponer a nadie, quién decide las acciones y dónde se trazan. Esas preguntas se plantean antes de la primera encuesta, no después de la primera mala puntuación.
Una regla prima sobre las demás: no leer nunca la puntuación sola. Se acerca a la tasa de participación, a la distribución de las respuestas, a las respuestas abiertas que la encuesta ya recoge, al absentismo, a las salidas y a los acontecimientos ocurridos durante el período. La gobernanza no consiste en encontrar la cifra incontestable, organiza la confrontación de señales imperfectas.
El mismo mecanismo, en otra parte
El desplazamiento no es propio de las encuestas de compromiso. El level describe el lugar de la función entre los levels de la estructura, y se convierte en el objeto codiciado por sí mismo, como describe [[the-life-of-levels]]. El salario remunera una función, y se convierte en la respuesta a un problema situado en otra parte, como en el artículo citado al abrir. La puntuación informa sobre un sentir, y se convierte en la cosa que hay que hacer subir. En los tres casos, la representación toma el lugar de lo que representaba.
Un objetivo cifrado pertenece a la misma familia. La atención se concentra en lo que se cuenta y se retira de lo que no se cuenta.
Lo esencial
Una medida sirve para saber dónde se está. No produce lo que mide.
Una puntuación informa sobre una percepción, no la produce. El trabajo se hace sobre las palancas, sobre las condiciones, sobre la coherencia entre lo que la organización dice y lo que hace vivir. La cifra sigue, o no sigue, y es entonces una información más.
Saber qué mide un indicador, quién responde de él, qué desencadena y qué nunca podrá corregir: ese es el marco que la plataforma HDH (HR Decision Hub) permite plantar y mantener, sobre las funciones, los levels, las evaluaciones, los recorridos y la remuneración.