Verificar las filières de carrera es un ejercicio que concierne a toda la empresa. Recomiendo llevarlo a cabo con los business partners de RRHH implicados, antes de compartirlo con el negocio, que tendrá que asumirlo.
He aquí algunos puntos para llevar a cabo este control.
Mirar de forma transversal
Una filière de carrera pertenece a una familia de profesiones. Dentro de una misma familia, finanzas por ejemplo, coexisten varias filières: contabilidad, control de gestión, cuentas a pagar, y otras aún. Y una persona empleada compara, inevitablemente, su progresión con la de las filières vecinas.
En esta misma lógica, la primera observación es comparativa: verifica que las filières se sostienen unas respecto a otras. Se realiza en dos escalas.
Dentro de una misma familia de profesiones, en primer lugar. ¿Están alineados los puntos de entrada y las cimas de las filières vecinas, y sus diferencias son explicables?
A escala de toda la empresa, a continuación. Existen una o varias funciones en el nivel más bajo, y una o varias funciones en el nivel más alto, en todas las profesiones y todas las familias. Son realidades que hay que asumir, con lo que suponen para las personas afectadas: saberse en la base de la estructura, o no ver ya evolución posible. Una arquitectura honesta no oculta estos dos extremos: los reconoce y los ha anticipado.
Focalizar los puntos de control
Este segundo análisis es intra filière. Verificar las filières no es necesariamente reevaluarlo todo, función por función. Es controlar algunos puntos concretos y reveladores.
Las funciones de entrada y de salida. Esta vez se mira cada filière en sí misma. ¿Está el punto de entrada de la filière en el nivel adecuado? ¿Representa su cima el verdadero culmen de la profesión dentro de la empresa, en coherencia con los diferentes niveles de liderazgo? Cuando uno de estos dos levels, la entrada o la cima, está muy poco ocupado, se plantea una pregunta: ¿tiene sentido abrir en este level, o cerrar en este level, cuando se ve que está tan poco ocupado?
Los marcadores de progresión. Ciertas responsabilidades aparecen a medida que se asciende por una filière: la responsabilidad de los reportings, la mejora continua, la auditoría, el mentoring. Son buenos indicadores. Se mira, para cada uno, en qué level se sitúa. Si la responsabilidad de responder a las auditorías aparece en un cierto level en una filière, y dos levels más arriba en una filière vecina, es una brecha que debe haber sido pensada. Estos pocos puntos permiten revelar si el conjunto se sostiene.
Hacer visibles las pasarelas
Verificar las filières no consiste solamente en controlar su coherencia interna. Es también hacer visibles los recorridos posibles.
Una filière dice hasta dónde una persona empleada puede evolucionar en su profesión. Pero también dice dónde termina esta profesión, y dónde comienza la posibilidad de pasar a una filière vecina, incluso a otra familia. La persona empleada que alcanza la cima de su filière no está necesariamente al final de su recorrido: solo lo está si no se ha pensado ninguna pasarela. Pensar las filières de forma transversal es también pensar estas pasarelas, y así permitir a las personas empleadas seguir comprometidas a lo largo de sus recorridos.
Inspirarse en agrupaciones probadas
Un último referente, concreto. Las encuestas de remuneración, cuando no tienen suficientes datos sobre una función, agrupan familias de profesiones cercanas, por ejemplo legal, fiscal y compliance.
Estas agrupaciones son fruto de la observación de numerosas organizaciones. No son un modelo a copiar, ya que una arquitectura se construye partiendo de la propia empresa. Ofrecen, en cambio, un buen referente para elegir las filières que se comparan juntas, más allá de la simple agrupación por familia de profesiones ya realizada.
Guardar el rastro
Cada modificación merece ser anotada y validada con su razón. Es lo que asegura la coherencia en el tiempo, cuando haya que volver a decidir más tarde, y lo que hace que cada decisión sea duradera y defendible ante las personas empleadas, la jerarquía y los sindicatos.
Lo esencial
Verificar las filières de carrera no es una tarea administrativa. Es lo que garantiza que una persona empleada, esté donde esté en la organización, pueda comprender dónde se encuentra y adónde puede ir, manteniendo su compromiso. Es un ámbito sensible: es visto y cuestionado por todos, la jerarquía, las personas empleadas, los sindicatos.
Es este trabajo de puesta en coherencia el que la plataforma HDH (HR Decision Hub) ayuda a las organizaciones a llevar a cabo, paso a paso, manteniendo visible la lógica de conjunto de las filières y de los diferentes recorridos.
Este artículo prolonga, en un plano más operativo, un artículo anterior de esta serie, «Una arquitectura de las funciones no puede ser el agregado de una cartera de clientes».