In jeder Organisation kommt ein Moment, in dem die Anfragen sich häufen. Eine Neubewertung hier, eine Beförderung dort, eine Erhöhung außerhalb des Zyklus, eine mit Nachdruck geforderte Anpassung. Der natürlichste Reflex ist, diese Reihe als Last zu behandeln: die Anfragen einzeln nehmen, entscheiden, gewähren oder ablehnen.
Genau diesen Reflex möchte ich hinterfragen.
Dieser Druck auf das Grundgehalt ist oft eher ein Symptom als eine Forderung im eigentlichen Sinne. Er sagt, dass etwas anderswo im System nicht funktioniert oder nicht verstanden wird. Und hinter diesem Druck stehen sehr oft andere Beweggründe als die in erster Linie genannten.
Weder reflexhaft gewähren noch grundsätzlich ablehnen
Sagen wir es sofort, um das Missverständnis zu vermeiden. Den Druck als Symptom zu lesen bedeutet nicht, ihm nie nachzugeben. Manche Forderungen nach einer Erhöhung des Grundgehalts sind vollkommen begründet, und das System muss sie dann berücksichtigen. Die Arbeit besteht also weder darin, reflexhaft zu gewähren, noch grundsätzlich abzulehnen. Sie besteht darin, den Fall zu prüfen: von der Forderung zu ihrer Ursache zurückzugehen und je nach Ursache zu wissen, was zu tun ist und für wen.
Bei einer Forderung gibt es zwei Kategorien von Ursachen. Die ganze Kompetenz besteht darin, zu wissen, in welcher man sich befindet.
Die erste Kategorie: wenn das Grundgehalt wirklich betroffen ist
In der ersten Kategorie muss das Grundgehalt tatsächlich bewegt werden, weil sich eine objektive Tatsache geändert hat. Drei typische Fälle.
Die Funktion hat sich wirklich weiterentwickelt. Ihr Inhalt ist nicht mehr derselbe wie vor drei Jahren: Verantwortungen sind hinzugekommen, der Umfang hat sich erweitert, die Art der Arbeit hat sich verändert. Dann ist es keine Gehaltsfrage, sondern eine Frage der Neubewertung der Funktion. Ein häufiger Richtwert lautet, dass eine Funktion, deren Inhalt sich um mehr als 20% verändert hat, eine Neubewertung rechtfertigt. Das ist ein Thema, das ich in einem anderen Artikel dieser Serie entwickelt habe, [[the-life-of-levels]].
Der externe Benchmark hat sich bewegt. Die Gehaltsstruktur wurde zu einem bestimmten Zeitpunkt mit Bezug auf einen Markt aufgebaut. Dieser Markt hat sich verschoben, und das Gehaltsband ist zurückgeblieben. Die Forderung ist hier begründet: sie spiegelt eine reale Lücke zwischen Struktur und Markt wider.
Das Geschäft hat die Größenordnung gewechselt. Die Zahlen der Tätigkeit sind nicht mehr dieselben. Wenn sich das Geschäft in seiner Dimension verändert hat, haben sich bestimmte Schlüsselelemente der Funktion mit ihm verändert.
In diesen drei Fällen ist die Forderung kein Symptom. Sie ist eine zutreffende Information, die das System von selbst hätte erfassen müssen. Sie zu behandeln heißt schlicht, die Vergütung wieder mit der Realität in Einklang zu bringen.
Die zweite Kategorie: wenn die Forderung ein Symptom ist
In der zweiten Kategorie hieße es, am Grundgehalt anzusetzen, das falsche Leiden zu behandeln. Die Forderung ist real, die Person ist aufrichtig, aber das Grundgehalt ist nicht der richtige Hebel. Vier Fälle.
Schlecht behandelte Bindung. Man will jemanden halten, also erhöht man sein Grundgehalt. Aber wenn die Person daran denkt zu gehen, ist das Grundgehalt selten die wahre Ursache, oder selten die einzige. Das eigentliche Thema liegt oft anderswo: eine fehlende Karriereperspektive, eine ausgebliebene Anerkennung, ein belastendes Arbeitsumfeld. Das Grundgehalt zu erhöhen erkauft einen Aufschub, keine Lösung, und verformt dabei, wenn sie nicht objektiv begründet ist, die Struktur.
Die Unlesbarkeit der anderen Komponenten. Eine Vergütung besteht aus mehreren Elementen, jedes mit seiner eigenen Zweckbestimmung. Wenn die Person nur das Grundgehalt versteht oder sieht, richtet sich mechanisch ihre gesamte Forderung darauf. Sie fordert das Grundgehalt nicht, weil es betroffen ist: sie fordert es, weil es das einzige lesbare Element ist. Dieser Idee habe ich einen anderen Artikel dieser Serie gewidmet, [[compensation-component-purpose]]. Diese Lesbarkeit ist nicht mehr nur gute Praxis. Mit der Einführung der Entgelttransparenz wird es zu einer Erwartung, jede Komponente verständlich zu machen, der die Organisationen entsprechen müssen.
Der Eindruck fehlender Entwicklung. Dieser Fall verdient besondere Aufmerksamkeit, weil er das Spiegelbild eines Falls der ersten Kategorie ist. Dort hat sich die Funktion wirklich entwickelt. Hier empfindet die Person Stillstand, aber die Funktion selbst hat sich nicht bewegt. Derselbe Satz, „ich hätte gern eine Erhöhung“, kann also von einer Funktion kommen, die wirklich gewachsen ist, oder von einer Person, die den Eindruck hat, nicht mehr voranzukommen. Zwei entgegengesetzte Ursachen, zwei entgegengesetzte Antworten. Im zweiten Fall ist die Forderung nach Grundgehalt in Wirklichkeit eine Forderung nach Anerkennung eines Werdegangs oder nach Perspektive. Sie wählt den falschen Kanal. Mit Grundgehalt darauf zu antworten behandelt das Empfinden nicht und verformt die Struktur.
Und dann gibt es den Vergleich. Er ist der häufigste und derjenige, der die größte Vorsicht verlangt. Er verdient es, dass man wirklich bei ihm verweilt.
Der Vergleich, ein Feld, das die HR-Fachkraft nicht betritt
„Der oder die verdient mehr als ich“ oder „der oder die hat ein höheres Level als ich“. Das sind wohl die Sätze, die am häufigsten wiederkehren.
Mitarbeitende vergleichen. Und sagen wir gleich, was eine Personalfachkraft niemals tun wird: in den Vergleich einsteigen. Dem einen das Level oder das Gehalt des anderen zu begründen ist ausgeschlossen. Aus Respekt vor jedem der Beteiligten und aus Respekt vor der Vertraulichkeit wird die Vergütungs- oder Levelsituation einer Person nicht vor einer anderen kommentiert. Das ist keine Ausflucht, das ist ein Prinzip.
Es geht darum, zu beruhigen und an die eingeführten Regeln und deren Kohärenz zu erinnern.
Es geht auch darum, an die richtige Ansprechperson zu verweisen: den Business Partner, der gegebenenfalls an die betroffene Führungskraft weiterleitet. Beide sind über die Gehälter und Levels im gesamten Team ebenso gut informiert wie über die Geschäftslage und den objektiven oder nicht objektiven Revisionsbedarf.
Ein Vergleich ist ein Hinweis, und ein Hinweis verdient es, geprüft zu werden, niemals als solcher in eine Entscheidung verwandelt zu werden.
Das Wesentliche
Eine Forderung nach Erhöhung des Grundgehalts ist weder reflexhaft zu gewähren noch grundsätzlich abzulehnen. Sie ist ein Signal, das zu prüfen ist: manchmal ist das Gehalt wirklich betroffen, manchmal ist die Forderung das Symptom von etwas anderem. Der ganze Beruf besteht darin, zu wissen, in welcher Kategorie man sich befindet.
Eine Organisation, die jede Forderung nach Grundgehalt isoliert behandelt, landet oft am selben Ort: eine verformte Struktur und ein Stapel von Ausnahmen. Jede ohne Diagnose gewährte Forderung ruft eine weitere hervor.
Eine Organisation, die den Druck als Symptom liest, macht das Gegenteil. Vor einer Forderung stellt sie sich die Fragen, die es erlauben, zur Ursache zurückzugehen. Hat sich die Funktion wirklich entwickelt? Ist der externe Benchmark abgehängt? Haben sich die Geschäftszahlen verändert? Sind die Vergütungselemente ausreichend verstanden? Wird die Gesamtvergütung, die Summe der drei Komponenten, der Person wirklich zur Kenntnis gebracht oder liegt sie auf einer gesicherten Seite, die sie nie aufgerufen hat? Wurden ihre Entwicklung und ihr Werdegang mit ihrer Führungskraft besprochen, etwa bei der Zielsetzung? Je nach Antwort korrigiert die Organisation, was zu korrigieren ist, oder sie macht lesbar, was es nicht war.
Eine Organisation, die jede Forderung mit ihrer wirklichen Ursache verbinden und sie erklären kann, ist auch eine Organisation, die für die Entgelttransparenz bereit ist: denn eine Position mit klaren und für alle gleichen Kriterien begründen zu können, ist genau das, was Transparenz verlangt.
Diese strukturierte und nachvollziehbare Diagnosearbeit ist es, die HDH (HR Decision Hub) mit Werkzeugen unterstützen will.