Es gibt einen Recruiting-Rat, der häufig wiederkehrt und den es sich lohnt, genauer zu betrachten. Die Idee lautet: Wenn man einer Kandidatin oder einem Kandidaten ein Angebot macht, positioniert man sie oder ihn besser künstlich niedriger im Gehaltsband, um einen Entwicklungsspielraum darüber zu behalten.
Die Absicht ist nachvollziehbar. Ich teile sie nicht.
Warum diese Idee überzeugt
Seien wir fair mit diesem Rat, denn er hat seine Logik. Ein Angebot niedriger im Gehaltsband zu positionieren, bietet auf den ersten Blick zwei Vorteile.
Der erste ist budgetär. Eine Person, die niedrig im Band einsteigt, kann mehrfach erhöht werden und bleibt dabei bequem im Rahmen der Gehaltsstruktur. Der Spielraum ist bereits da, innerhalb des Bandes. Das ist komfortabel.
Der zweite ist führungsbezogen. Eine Führungskraft, die über einen Gehaltsentwicklungsspielraum für ihre Mitarbeiterin oder ihren Mitarbeiter verfügt, hat, so denkt sie, einen Hebel: Sie kann belohnen, anerkennen und die Motivation durch aufeinanderfolgende Erhöhungen aufrechterhalten.
Diese beiden Vorteile sind real. Genau das macht den Rat verlockend. Aber beide beruhen auf derselben Verwechslung, und genau dort trägt er nicht.
Das Angebot positioniert sich auf die Rolle
Ein Gehaltsangebot beantwortet eine Frage: In welchem Maß passt die Kandidatin oder der Kandidat zur Rolle?
Ist die Person voll in der Rolle, verfügt sie über die gesamte erwartete Seniorität und Beherrschung? Liegt sie darunter, lernt sie noch in einem Teil des Aufgabenbereichs? Oder übertrifft sie die Rolle im Gegenteil und bringt nützliche Erfahrung mit, die über die Anforderungen hinausgeht? Die Position im Gehaltsband übersetzt diese Antwort.
Ein Angebot niedrig im Band zu positionieren, um „Spielraum zu lassen“, heißt, eine andere Frage zu beantworten als die gestellte. Es sagt nicht mehr aus, wie die Person die Funktion heute ausfüllt. Denn ist die Kandidatin oder der Kandidat voll in der Rolle und positioniert man sie oder ihn ohne objektives Kriterium niedrig im Band, schafft man keine Perspektive: Man bezahlt sie oder ihn unter Wert für die Rolle, die sie oder er tatsächlich ausfüllt.
Ein Gehaltsband ist keine Reserve, in der man Platz freihält. Ein Band muss etwas Wahres darüber aussagen, wie eine Funktion ausgefüllt wird. Bei der Einstellung wie danach.
Entwicklung gibt es, aber sie wird nicht reserviert, sie geschieht
Es bleibt der berechtigte Einwand: Was ist mit der Entwicklungsperspektive? Eine Person, die hoch im Band einsteigt, wohin geht sie danach?
Sie geht dorthin, wohin jede echte Entwicklung geht. Der Entwicklungsspielraum ist keine Leerstelle, die man beim Eintritt einrichtet. Er ist eine Bewegung, die eintreten wird oder nicht, je nachdem, wie die Person ihre Funktion mit Leben füllt. Drei Wege sind möglich: eine Entwicklung innerhalb ihres Gehaltsbandes, indem sie ihre Expertise in ihrer Funktion vertieft; ein Levelwechsel in ihrem Karrierepfad, wenn ein Gesamtpaket von Elementen eine Anpassung des Niveaus rechtfertigt; oder eine Entwicklung in einen anderen Pfad, gemäß dem validierten Karriereweg. Diese Bewegungen habe ich in einem anderen Artikel dieser Reihe ausgeführt, [[the-life-of-levels]].
Beim Eintritt unter Wert zu bezahlen, um „Spielraum zu behalten“, reduziert Entwicklung auf eine Frage der Gehaltsstruktur. Sie als echte Bewegung zu behandeln, heißt, alle ihre Aspekte anzugehen.
Was ein schlecht positioniertes Angebot kostet
Ein Angebot unterhalb der tatsächlichen Passung zur Rolle ist nicht neutral. Es hat einen Preis, nur ist er aufgeschoben.
Für die Person entsteht ab dem ersten Tag eine Diskrepanz: Sie füllt eine Rolle vollständig aus, und ihre Vergütung sagt etwas anderes. Diese Diskrepanz zeigt sich nicht sofort. Sie offenbart sich später, bei einem Vergleich, oder an dem Tag, an dem die Person den Abstand zwischen ihrem Beitrag und ihrer Position im Band misst. Dieses Thema habe ich in einem anderen Artikel dieser Reihe behandelt, [[pressure-on-base-salary]].
Für die Organisation schwächt es die Kohärenz der Struktur. Wenn zwei Personen dieselbe Rolle ausfüllen und sie auf dieselbe Weise ausüben, aber eine „wegen des Spielraums“ niedrig im Band eingestiegen ist und die andere auf dem richtigen Niveau, sagt das Gehaltsband nicht mehr die Wahrheit. Es spiegelt nicht mehr die Rolle, es spiegelt Verhandlungshistorien.
Hinzu kommt ein neuer Aspekt. Die europäische Richtlinie zur Entgelttransparenz (Richtlinie (EU) 2023/970, Artikel 5) verlangt Entgelttransparenz vor der Einstellung: Der Arbeitgeber teilt der Bewerberin oder dem Bewerber das Einstiegsentgelt oder dessen Spanne auf der Grundlage objektiver und geschlechtsneutraler Kriterien mit und darf nicht nach der Entgelthistorie fragen. Ein Band, das genutzt wird, um „Spielraum zu behalten“, statt die Rolle zu verorten, erzeugt genau die Abweichung, die die Organisation später rechtfertigen können muss.
Das Wesentliche
Ein Gehaltsband ist kein Manövriergelände.
Bei der Einstellung lautet die richtige Frage nie „wie viel Spielraum behalte ich über der Kandidatin oder dem Kandidaten?“. Sie lautet „wo liegt in diesem Band die tatsächliche Passung zwischen dieser Person und dieser Rolle?“. Der Entwicklungsspielraum wird nicht reserviert, er verwirklicht sich durch eine echte Entwicklung in der Rolle, über die Rolle hinaus, oder durch einen Funktionswechsel.
Genau diese Objektivierungsarbeit soll die Plattform HDH (HR Decision Hub) unterstützen: die Funktion mit ihrem Niveau verbinden, das Gehaltsband transparent machen und dabei helfen, ein kohärentes und begründbares Angebot zu definieren. Damit jede Entscheidung über die Zeit erklärbar und belastbar bleibt.