„Zahlen sind nicht so mein Ding.“ Diesen kleinen Satz haben wir alle schon gehört. Viele HR-Fachkräfte sprechen ihn fast wie eine folgenlose Charaktereigenschaft aus. Doch hinter diesem harmlosen Satz verbirgt sich ein weiter reichender Verzicht, als es den Anschein hat: den Verzicht darauf, einen ganzen Teil des Verständnisses des Unternehmens zu verschließen.
Ein Bereich, den man für reserviert hält
Man stellt sich oft vor, dass die Geschäftszahlen, Umsatz, Kosten, Rentabilität, der Finanzabteilung oder dem Controlling gehören. Ihre Erstellung fällt tatsächlich in deren Zuständigkeit. Aber ihre Lektüre sollte nicht ihnen vorbehalten sein: Sie erzählen die Geschichte der Aktivität, ihre Ausrichtung, ihre Spannungen, und diese Lektüre erhellt alle HR-Funktionen. Sich davon abzuwenden, heißt nicht, ein technisches Detail beiseitezulassen, sondern das Unternehmen mit einem geschlossenen Auge zu lesen.
Die Dynamik eines Geschäfts lesen
Ein Business Partner kann eine Aktivität nicht begleiten, ohne ihre Dynamik zu verstehen. Auf welchem Feld entwickelt sie sich? Wie positioniert sie sich im Vergleich zu den anderen Aktivitäten des Unternehmens? Erzielt sie mehr Erträge, und wie sieht es mit ihren Fixkosten aus? Diese Fragen können ohne die Zahlen keine solide Antwort erhalten, und diese erhellen das Verständnis des Geschäftsmodells und der Strategie der Aktivität.
Nehmen wir zwei Aktivitäten derselben Bank, das Wealth Management und das Retail Banking. Sie lassen sich nicht mit denselben Kennzahlen lesen. Im Wealth Management verfolgt man insbesondere die verwalteten Vermögenswerte, die Nettomittelzuflüsse und die pro Betreuer erzielten Erträge. Im Retail Banking betrachtet man die Volumina, die Produktivität des Netzwerks, das Verhältnis zwischen Erträgen und Kosten. Diese Zahlen sagen nicht direkt, welche HR-Maßnahmen zu ergreifen sind, aber sie können anzeigen, wohin sich der Wert verlagert und welche Kompetenzen kritisch werden.
Eine wachsende Aktivität rekrutiert nicht automatisch mehr. Alles hängt davon ab, was dieses Wachstum trägt: mehr Volumen, neue Märkte, eine Preiserhöhung, ein Produktivitätsgewinn oder eine Übernahme. Jeder dieser Treiber erfordert eine andere HR-Antwort. Ebenso führt eine rückläufige Aktivität nicht immer zu einem Personalabbau: Sie kann eine Umschichtung von Kompetenzen, eine Neupositionierung oder gezielte Rekrutierungen erfordern. Die Zahlen liefern nicht allein die HR-Entscheidung. Sie zeigen die zu stellenden Fragen auf.
Es ist mir schon passiert, eine Änderung des Cost Centers einer umfassenderen geschäftlichen Veränderung vorausgehen zu sehen. Dieser Schritt war nicht deren Beweis, aber er war ein Signal. Im Kern der Entscheidungen sprechen die Zahlen manchmal vor den Ankündigungen.
Sprechen wir über Strategie
Es gibt einen weiteren Grund, und er ist entscheidend. Wenn wir im HR diesen analytischen Blick vermissen lassen, vermissen ihn unsere Gesprächspartner nicht. Die Geschäftsverantwortlichen kennen ihren Kontext, vergleichen ihre Rentabilitäten, positionieren sich zueinander und eröffnen auf dieser Grundlage strategische Themen. Ohne diese Lektüre versteht die HR-Fachkraft das Gespräch nur zur Hälfte und erleidet es, statt daran teilzunehmen.
Die Zahlen zu lesen ist daher auch eine Frage der Glaubwürdigkeit: dieselbe Sprache wie die internen Kunden zu sprechen, die Themen zu verstehen, die sie tragen, und Platz zu nehmen an dem Tisch, an dem Strategien entworfen werden.
Ein paar Anhaltspunkte genügen
Die gute Nachricht: Es geht nicht darum, Controller zu werden. Ein paar Anhaltspunkte genügen für den Anfang, und sie sind erlernbar. Ein wichtiger Marker ist nicht die Zahl zum Zeitpunkt T, sondern ihre Entwicklung. Entscheidend ist die Veränderung: eine wachsende Zeile, eine aus dem Ruder laufende Kostenposition, ein sich verschlechterndes Verhältnis ist ein Signal, das zu verstehen ist, noch keine Schlussfolgerung, die zu ziehen ist.
EBITDA, P&L, Net Revenue, diese Begriffe schüchtern ein, aber einmal gezähmt, sind sie keine Mauer mehr, sondern werden zu einem gemeinsamen Leseraster.
Am einfachsten eignet man sie sich an, indem man sich dem Controlling und der Finanzabteilung nähert. Diese Teams produzieren und analysieren die wirtschaftlichen Daten täglich. Mit ihnen die relevanten Indikatoren, deren Definition, ihre Periodizität und die Art ihrer Interpretation zu vereinbaren, ermöglicht es, ein zuverlässiges Leseraster und eine wirklich nützliche Zusammenarbeit aufzubauen.
Das Wesentliche
„Zahlen sind nicht so mein Ding“ ist ein Satz, der mehr kostet, als es den Anschein hat. Wenn er dazu führt, wirtschaftliche Daten zu vermeiden, entzieht er der HR einen Teil des Verständnisses, das nötig ist, um Bedarfe zu antizipieren, Aktivitäten auf ihrem Kurs zu begleiten und mit dem Geschäft zu dialogieren. Er trägt dann dazu bei, die Funktion in einer unterstützenden Rolle zu halten, genau dort, wo sie ihren strategischen Wert unter Beweis stellen will.
Diese Zahlen sind weder der Finanzabteilung noch dem Comp & Ben vorbehalten. Von HR verstanden und kontextualisiert, ermöglichen sie fundierte Entscheidungen, die stärker in der Realität der Aktivität verankert sind.
HDH (HR Decision Hub) ermöglicht es, Funktionen relevante Dimensionierungsmarker zuzuordnen, verwaltetes Budget, betreute Mitarbeiterzahl, Zuständigkeitsbereich, und Ihre Budgets nach Cost Center zu verfolgen.