Eine Funktionsbewertung scheitert selten an der Methodik selbst. Häufiger liegt das Problem davor: eine schlecht formulierte Anfrage, unvollständige Informationen, fehlende Daten oder eine Annahme, die nie wirklich überprüft wurde.
Und die Fragen, die regelmäßig auftauchen, sind nicht nur technischer Natur.
Rund um Anfragen gibt es Abläufe, und es gibt Fragen der Verantwortlichkeit. Wer stellt die Anfrage? Und wer übernimmt sie? Welche Informationen müssen vorliegen, bevor die Analyse überhaupt beginnt?
Die Reihenfolge, in der man eine Funktionsarchitektur, ihre Beschreibungen und ihre Bewertungen angeht, habe ich in „Funktionsarchitektur, Beschreibungen, Bewertung: wo anfangen, um keine Zeit zu verlieren?“ behandelt. Das Folgende steht neben der Analyse selbst: Wie werden eingehende Anfragen behandelt?
Wer übernimmt sie
Eine Bewertungsanfrage kommt oft als Rekrutierungsbedarf, als Reorganisation, als Antrag auf Revision. Sie kommt von der Führungskraft, vom Recruiter, vom Business, vom Transformationsteam.
Bevor irgendetwas beginnt, muss jemand sie übernehmen. Nicht ausführen, sondern übernehmen, das heißt genug zusammentragen, um sie zu verstehen und festzustellen, ob eine Bewertung tatsächlich die richtige Maßnahme ist. Eine vollständige Einreichung kommt später, und nur, wenn sie wirklich nützlich ist.
Die Anfrage braucht einen Eingangspunkt und einen klar identifizierten Koordinator.
Im Modell, das ich vertrete, liegt diese Rolle beim HR Business Partner, strategischer Partner des Business und der HR-Funktion. Er ist abwechselnd Ermittler, der die Elemente zusammenträgt und den Rahmen prüft, Projektleiter, der die Anfrage begleitet, und Kommunikator des Ergebnisses gegenüber der Führungskraft und, gemäß den internen Regeln, gegenüber dem Mitarbeitenden. Die Methodik und das empfohlene Level liegen beim Evaluator. Die endgültige Genehmigung liegt bei der zuständigen Governance-Instanz, gemäß den Regeln der Organisation. Lohnbuchhaltung und HR-Systeme werden nur einbezogen, wenn die Umsetzung des Ergebnisses dies erfordert.
Betrifft die Anfrage die Funktion?
Das ist der erste Entscheidungspunkt, und manchmal der am wenigsten untersuchte. Die häufigste Anfrage lautet so: Diese Funktion muss bewertet werden.
Bevor irgendetwas anderes geschieht, muss man klären, worum es tatsächlich geht. Geht es um die Funktion oder um die Person? Existiert die Funktion? Hat sie sich verändert, oder ist es ein Mitarbeitender, der über den Rahmen seiner Funktion hinausgewachsen ist, oder den das Unternehmen belohnen möchte?
Das sind unterschiedliche Anfragen. Sie verlangen nicht dieselbe Antwort. Wenn die Anfrage die Entwicklung der Person betrifft, ohne dass eine Veränderung der Funktion nachgewiesen ist, fällt sie aus dem Bewertungsprozess heraus: Sie gehört zu Karriere, Mobilität, Entwicklung oder zur Vergütung und ihren verschiedenen Komponenten.
Die Anfrage in die Governance einordnen
Wenn die Anfrage tatsächlich eine Funktion betrifft, muss sie eingeordnet werden: Ist sie gemäß den internen Regeln genehmigt? Wurde die Schaffung dieser Funktion bereits genehmigt, ist sie in der Personalplanung, im Budget, im Organisationsplan oder in einer geplanten Reorganisation vorgesehen?
Ist die Funktion dauerhaft angelegt?
Es lohnt sich manchmal, die Anfrage auszusetzen, bis sichergestellt ist, dass sie der internen Governance entspricht.
Eine Funktionsarchitektur aufzubauen erfordert erheblichen Aufwand. Was danach kommt, wird selten mit derselben Sorgfalt organisiert, und so kommt es zur Drift der Levels, wie ich in „Das Leben der Levels“ erklärt habe.
Doch sobald der Laufbahnrahmen steht, unabhängig von der Methode, mit der er aufgebaut wurde, muss jede danach eingehende Anfrage zunächst im Licht dieser Architektur gelesen werden.
Anfragen sind nicht alle von derselben Natur, und das ist als Erstes zu klären.
Die Funktion existiert und hat sich nicht wesentlich verändert. Es gibt nichts neu zu bewerten. Man muss bestätigen, dass sie tatsächlich der Referenzfunktion entspricht, und sie dann zuordnen, mappen oder einordnen, je nach verwendeter Terminologie. Diese Zuordnung bestätigt das der Referenzfunktion bereits zugewiesene Level. Diese Positionierung durch Vergleich wird Gegenstand eines späteren Artikels dieser Reihe sein.
Die Funktion existiert, aber ihr Inhalt hat sich verändert. Der Vergleich erfolgt nicht mit einer ähnlichen Funktion, sondern mit der zuvor bewerteten Version derselben Funktion. Eine erneute Bewertung ist gerechtfertigt, wenn die Veränderungen Umfang, Wirkung, Komplexität, Autonomie, Verantwortung oder Arbeitsbedingungen betreffen.
Die Funktion ist neu. Hier wird das Urteil gefällt, und es verdient eine Einschätzung. In meiner Praxis ist eine Überschneidung von rund 70 % mit einer bestehenden Funktion ein üblicher Referenzpunkt: darunter ist die Funktion wahrscheinlich unterschiedlich genug, um einen eigenen Platz in der Architektur zu rechtfertigen; darüber wird sie normalerweise zugeordnet. Das ist kein Standard, sondern eine Praxisregel, und ihr Wert liegt nicht in der Präzision, sondern darin, dass sie einen expliziten Vergleich erzwingt. Wo die Funktion tatsächlich neu ist, ist eine vollständige Analyse gerechtfertigt, und ihr Ergebnis bereichert den Rahmen.
Eine ganze Laufbahnstufe fehlt. Das ist keine Bewertungsanfrage mehr, das ist eine Erweiterung der Architektur. Eine Laufbahnstufe wird nicht hinzugefügt, weil eine Funktion aus ihrem Rahmen tritt, sondern weil sich ein Geschäftsbereich so weit differenziert hat, dass er sich in den bestehenden Stufen nicht mehr abbilden lässt. Und das zeigt sich meist zuerst in den Zahlen, bevor es sich in den Anfragen zeigt. Diese Indikatoren lesen zu können, ist Teil des Berufs, und ich habe diesem Thema einen ganzen Artikel gewidmet, „Zahlen und Personalwesen“. Die Erweiterung einer Laufbahnstufe ist kein Tagesgeschäft. Die beteiligten Personen sind meist andere, weil dies das Business auf einer anderen Ebene bindet, und die Entscheidung erfolgt nicht im selben Zeitrahmen. Sie wird auf mehreren Analyseebenen geprüft, von der Gesamtsicht auf alle Laufbahnstufen des Unternehmens bis hin zum spezifischen Einsatz innerhalb der Abteilung und ihrer anderen Stufen.
Welche Informationen müssen geteilt werden?
Die vollständige Einreichung wird erst erstellt, sobald eine Bewertung oder eine erneute Bewertung erforderlich ist. Sie stützt sich auf präzise Elemente, und jedes hat seinen Verantwortlichen.
Funktionsbeschreibungen haben in der Organisation nicht immer einen klar definierten Verantwortlichen. Diese Verantwortung zu klären ist wichtig. Je nach Unternehmen liegen sie bei der Führungskraft oder beim Business Partner, seltener bei den Recruitern.
Ein Organigramm, das die zu bewertende Funktion sowie die darüber, darunter und daneben liegenden Rollen zeigt, wird meist vom Business oder vom Transformationsteam gehalten.
Der Kontext der Anfrage, Wachstum, Reorganisation, Ersatz, Neuschaffung, wird vom Business Partner zusammengetragen, der dieses Business betreut und seine Herausforderungen kennt.
Die relevanten Zahlen, sofern vorhanden, Umsatz im Zusammenhang mit der Tätigkeit, geführte Mitarbeiterzahl, Volumen von Projekten oder Fällen, verwaltetes Budget, liegen beim Business, bei Finance oder den betroffenen Referenzsystemen und werden dann vom Business Partner zusammengestellt.
Bei einer erneuten Bewertung kommen die vorherige Bewertung, ihre Begründung und die seither eingetretenen Veränderungen hinzu.
Die Einreichung identifiziert außerdem Version und Datum der verwendeten Dokumente, die ausgewählten Vergleichsfunktionen und das gewünschte Inkrafttretensdatum. Die Informationen müssen präzise, aktuell und vergleichbar genug sein, um eine konsistente und neutrale Anwendung der Methodik zu ermöglichen.
Den Ablauf organisieren
Eine Anfrage durchläuft mehrere Etappen: Qualifizierung, Zusammenstellung der Einreichung, Bewertung oder erneute Bewertung, Konsistenzprüfungen, Genehmigung, Kommunikation und, wo nötig, Aktualisierung der betroffenen Systeme.
Das Business bringt Feldwissen ein, der Business Partner koordiniert die Anfrage, der Evaluator verantwortet die Methodik, und die zuständige Governance-Instanz genehmigt das Ergebnis. Die Rolle desjenigen, der die Anfrage begleitet, besteht darin, sie zwischen diesen Verantwortlichen zu bewegen, die ursprüngliche Rahmung der Anfrage zu hinterfragen und die Einhaltung der internen Regeln zu prüfen.
Dieser Ablauf wird nicht bei jeder Anfrage neu aufgebaut. Er wird im Vorfeld definiert, mit den Verantwortlichkeiten, den erwarteten Genehmigungen und den Bedingungen für die Umsetzung.
Das Wesentliche
Die Qualität einer Bewertung entscheidet sich vor der Bewertung selbst. Es beginnt mit der Qualifizierung der Anfrage: Entwicklung der Person, Zuordnung zu einer bestehenden Funktion, erneute Bewertung einer veränderten Funktion, Schaffung einer neuen Funktion oder Erweiterung der Architektur. Es geht weiter mit dem Sammeln der richtigen Informationen, der Zuordnung von Verantwortung und der Organisation des Wegs zur Entscheidung und, gegebenenfalls, ihrer Umsetzung. Das unterscheidet eine gesteuerte Bewertung von einer bloßen Einstufung.
Diese Vorbereitungs- und Rahmungsarbeit hilft die Plattform HDH (HR Decision Hub) zu strukturieren, damit jede Bewertung auf einer klaren, vergleichbaren und nachvollziehbaren Grundlage beruht.