Um eine Funktion zu bewerten, beginnt man damit, die Funktionsbeschreibung zu lesen. Das scheint offensichtlich. Ist es aber nicht.
Eine Funktionsbeschreibung ist ein Text. Und wie jeder Text spiegelt sie sowohl die Funktion wider, die sie beschreibt, als auch die Person, die sie verfasst hat, und den Kontext, in dem sie geschrieben wurde. Sie zur Bewertung zu lesen heißt nicht, sie zu überfliegen. Es heißt, zwischen den Zeilen lesen zu können.
Was eine Funktionsbeschreibung über ihre Verfassung verrät
Dieselbe Rolle kann zu sehr unterschiedlichen Beschreibungen führen, je nach der Hand, die sie schreibt. Einige Fälle, denen man regelmäßig begegnet.
Die standardisierte Beschreibung: eine generische Vorlage, einem Referenzrahmen entnommen und auf die Funktion gestülpt. Sie beschreibt eine theoretische Rolle, nicht die reale Rolle, wie sie in dieser Organisation gelebt wird. Wenn man den Manager dieser Rolle interviewt, erhält man in der Regel eine Fülle von Informationen, die im Dokument nicht erwähnt sind, und gerade diese Informationen geben den tatsächlichen Umfang der Rolle wieder.
Die Beschreibung, die schwerer wiegen soll: starke Verben, gedehnter Umfang, Verantwortlichkeiten so formuliert, dass die kommende Bewertung aufgebläht wird. Das Wort „strategisch" in jedem Satz ist ein häufiges Zeichen. Bewusst oder nicht, sie sagt zu viel.
Die Beschreibung unterhalb der Funktion: Manchmal verfasst der Stelleninhaber seine eigene Funktionsbeschreibung, und, im Gegensatz zum vorherigen Fall, beschreiben einige zu wenig, was sie tun. Ich habe einmal darauf hingewiesen, dass die Beschreibung einer Leitungsfunktion deutlich unter der tatsächlichen Funktion zu liegen schien: sie war nur mit Verben der Zusammenarbeit formuliert, keine eigene Entscheidung wurde erwähnt, der Verantwortungsbereich war auf ein Minimum reduziert. Der Konzerndirektor, dem diese Funktion unterstellt war, bestätigte mir dies und sagte, dass er diese Person gerade dazu ermutigte, ihre Rolle stärker geltend zu machen. Die Beschreibung spiegelte nicht die Funktion wider, sondern das Selbstverständnis des Stelleninhabers.
Die Beschreibung, die sich in Fachjargon flüchtet: die Technizität des Vokabulars nimmt den ganzen Raum ein, und die Rolle hinter den Begriffen ist nicht mehr zu erkennen. Wesentlich bleibt, die tatsächliche Komplexität zu verstehen, die Herausforderungen, die Wirkung, die Verantwortlichkeiten und all die anderen Elemente, die eine Bewertung ermöglichen.
Die Beschreibung, die die Aufgaben nicht nennt: sie reiht Verantwortlichkeiten und Titel aneinander, ohne je konkret zu sagen, was die Funktion im Alltag umfasst. Sie erzählt, aber nie das Konkrete.
In all diesen Fällen ist die Feststellung dieselbe. Das Dokument existiert, manchmal lang und gepflegt, aber es gibt keinen Zugang zur realen Funktion.
Durch die Verben lesen
Ein einfacher Tipp hilft, die Lektüre zu fokussieren und zu klären, was der Stelleninhaber in seiner Funktion wirklich tut: auf die Verben schauen.
Das Verb sagt viel. Führt der Stelleninhaber die Handlung aus und trägt die Verantwortung dafür? Oder arbeitet er mit, beteiligt er sich, trägt er bei? Der Unterschied ist nicht belanglos.
Eine Beschreibung, in der Verben der Zusammenarbeit oder der Beteiligung dominieren, signalisiert eine Funktion, die innerhalb von Verantwortlichkeiten anderer angesiedelt ist. Wie im obigen Beispiel kann man dann die Genauigkeit der Formulierung oder die Wirkung dieser Funktion in der Organisation hinterfragen.
Die Lektüre mit dem leeren Blatt überprüfen
Lesen reicht nicht: es geht auch darum zu überprüfen, dass man verstanden hat.
Dafür nutze ich das leere Blatt. Sobald die Beschreibung gelesen ist, lege ich sie beiseite und rekonstruiere die Funktion aus dem Gedächtnis, Schritt für Schritt, so wie man eine Abfolge von Fakten nachvollzieht: welche Aktivitäten die Funktion tatsächlich umfasst, mit welchen Ansprechpartnern, welche Entscheidungen sie trägt und welche nicht, was ihre Herausforderungen sind, was kritisch, was dringend ist. Und bei jedem Schritt dieselbe Frage: fehlt etwas?
Die Reihenfolge zählt. Man liest zuerst, man rekonstruiert danach. Mit dem leeren Blatt zu beginnen, ohne gelesen zu haben, würde dazu führen, zu extrapolieren, eine Funktion zu erfinden, statt sie zu verstehen. Das leere Blatt ist kein Ausgangspunkt, sondern eine Kontrolle. Es soll die Lücken zwischen dem, was das Dokument sagt, und dem, was die Funktion wirklich ist oder logischerweise sein müsste, sichtbar machen.
Die Funktion in der Wertschöpfungskette verorten
Aus dieser Überprüfung ergibt sich die eigentliche Frage: was bringt diese Funktion? Warum existiert sie?
Das nenne ich, die Funktion in der Wertschöpfungskette zu verorten. Eine Funktion hat keinen Wert an sich, isoliert betrachtet. Sie hat Wert durch das, was sie einer Abfolge hinzufügt, und diese Abfolge ist häufiger transversal als streng hierarchisch. Diesen Beitrag zu verstehen, heißt die Funktion zu verstehen.
Die Analyse des Organigramms erhellt diese Lektüre: sie zeigt, wie die Struktur um die Funktion herum organisiert ist, und klärt, was speziell zu dieser Rolle gehört, im Unterschied zu dem, was den benachbarten Rollen gehört.
Durch Logik annähern
Eine von innen verstandene Funktion kann dann mit anderen Funktionen vergleichbarer Logik in derselben Abteilung oder anderswo in der Organisation in Beziehung gesetzt werden. Nicht durch Ähnlichkeit der Bezeichnung, sondern durch Ähnlichkeit der Natur: dieselbe Art von Beitrag, dieselbe Größenordnung an Komplexität, dieselbe Art von Entscheidungen.
Und man fragt sich, was diese Vergleichbarkeit wirklich trägt. Dieses Hinterfragen bereitet eine solide Bewertung vor.
Die Beschreibung wieder in Kohärenz bringen
Die Lektüre und die daraus folgende Bewertung lassen die Funktionsbeschreibung nicht unverändert. Sobald die Funktion verstanden ist, schlage ich aus Gründen der Nachvollziehbarkeit oft vor, dass der Verfasser die Beschreibung mit den in den Interviews mündlich gesammelten Elementen ergänzt. Das Ziel ist einfach: dass das schließlich bestimmte Level der in der Bibliothek archivierten Funktionsbeschreibung entspricht. Eine Beschreibung, die unter der Funktion bleibt, während das festgehaltene Level die reale Funktion widerspiegelt, schafft eine Inkohärenz, die ein Audit später aufdecken könnte. Diese Schleife zu schließen heißt sicherzustellen, dass das aufbewahrte Dokument und die getroffene Entscheidung dieselbe Geschichte erzählen.
Das Wesentliche
Eine Funktionsbeschreibung zur Bewertung zu lesen heißt nicht, sein ganzes Vertrauen in ein einziges Dokument zu setzen. Es heißt anzuerkennen, was sie von ihrem Verfasser trägt, und dann die reale Funktion hinter dem Text zu rekonstruieren.
Diese Lektüre enthält einen Teil Interpretation und erzeugt oft eine Reihe von Fragen. Genau deshalb hört die anschließende Bewertung fast nie bei dieser Lektüre allein auf: sie geht durch Kreuzprüfungen und eine interne Validierung. Das ist Gegenstand eines kommenden Artikels dieser Reihe, „Funktionsbewertung beschränkt sich nicht auf einen technischen Akt".
Die HDH (HR Decision Hub)-Plattform hilft Unternehmen, diese Praxis selbst umzusetzen, insbesondere indem sie Funktionsbeschreibungen neu strukturiert und die Schlüsselelemente einer Funktion hervorhebt. So bleiben Ihre Entscheidungen von Anfang bis Ende erklärbar und nachvollziehbar.