Organisationen mangelt es nicht an Hebeln, um auf die Motivation einzuwirken. Entwicklung, Anerkennung, Weiterbildung, Karriereperspektiven, insbesondere Mobilität, und auf der wahrgenommenen Seite Sinn, Kultur, die Qualität des Managements. Den Rahmen dafür hat [[remuneration-in-its-rightful-place]] unter den HR-Hebeln gesetzt, das sie anhand einer Tabelle nach mehreren Schlüsseln lesen lässt, darunter die konkreten und die wahrgenommenen Aspekte.
Es bleibt, diese Hebel bewerten zu können. Das ist die Funktion der Engagement- und Motivationsindikatoren, und die eNPS-Umfrage zählt zu den verbreitetsten Instrumenten. Der Score berechnet sich aus einer einzigen Frage zur Weiterempfehlung des Arbeitgebers, bewertet von 0 bis 10.
Rund um diese Frage erhebt die Umfrage die Gründe für die Note und manchmal einige geschlossene Fragen zu Management, Arbeitsbelastung oder Werkzeugen. Von diesem Ganzen ist es die einzelne Zahl, die an den Vorstand weitergegeben wird, präsentiert als Thermometer des Engagements.
Es gibt eine Szene, in der die HR-Abteilung einen sehr schlechten Score erhalten hatte, weit davon entfernt, Botschafterin des eigenen Unternehmens zu sein. Der Manager rief das Team zusammen, um zu fragen, wie dieser Score zu steigern sei, den er für HR peinlich fand.
Zu keinem Zeitpunkt wurde gefragt, wie das Wohlbefinden des Teams selbst gesteigert werden könnte.
Die Verschiebung liegt ganz in dieser Kluft. Einen besseren Score zu fordern heißt, Menschen aufzufordern, das Zeichen ihres Wohlbefindens zu produzieren, ohne etwas an dem zu ändern, was es bestimmt.
Doch ein Wohlbefindensgebot ist psychologisch unhaltbar. Schon der Begriff der Kongruenz sagt es: Er bezeichnet die Übereinstimmung zwischen dem, was man erlebt, und dem, was man zeigt. Jemanden zu bitten, zu zeigen, was er nicht erlebt, heißt, ihn zu Inkongruenz aufzufordern.
Das ist der weiter oben zitierte wahrgenommene Hebel. Ein Score ist sein Maß. Er ist nicht sein Mittel.
Was die Umfrage bringt, und was sie kostet
Das Instrument hat echte Qualitäten. Ein kurzer Fragebogen, der in wenigen Minuten beantwortet ist, was die Beteiligung begünstigt. Eine einzelne Zahl, vergleichbar von einem Quartal zum nächsten und von einer Einheit zur anderen, sofern man vergleichbare Kontexte vergleicht, und in dreißig Sekunden lesbar. Und eine offene Frage, die die Gründe für die Note erfasst, also ein besonders nützliches Material zum Handeln. Das Paradox der Übung liegt genau hier: Die Umfrage sammelt das Warum, und nur die Zahl zirkuliert.
Die Berechnung folgt einer Konvention, die man besser kennt. Sie ordnet die Antworten in drei Kategorien: Die Noten 9 und 10 zählen als Promotoren, die Noten 7 und 8 als Passive, und alle anderen, von 0 bis 6, als Kritiker. Der Score zieht den Prozentsatz der Kritiker von dem der Promotoren ab. Die Passiven zählen auf keiner Seite, aber sie zählen in der Berechnungsbasis.
Ein Punkt verdient es, denen bekannt zu sein, die die Ergebnisse lesen: Eine Note von 6 wiegt wie ein Kritiker. Eine Belegschaft, deren Antworten mehrheitlich in der oberen Hälfte der Skala liegen, kann daher einen negativen Score ausweisen.
Was der Indikator erfasst
Die Frage, die der Score beantwortet, ist die der Weiterempfehlung des Arbeitgebers. Er erfasst eine Bereitschaft, wohlwollend über das eigene Unternehmen zu sprechen, und diese Bereitschaft folgt der allgemeinen Arbeitszufriedenheit recht gut. Sie folgt auch, und das ist ein Schlüsselpunkt des Instruments, der Kündigungsabsicht.
Das Austrittsgespräch
Das Austrittsgespräch ist ein seltener Moment, in dem das Gesagte weniger verzerrt ist und sich befreien kann. Es ist eine einzigartige Gelegenheit, und viele Organisationen behandeln es als administrative Formalität.
Es bleibt, etwas daraus zu machen. Es wird von jemand anderem als der betroffenen Führungskraft geführt, spät genug, damit die Entscheidung unwiderruflich ist. Vor allem wird es im Licht der anderen Austritte gelesen. Auf einem einzigen analysierten Faktor ist ein Austritt eine geringe Zahl, zehn Austritte, die dasselbe Motiv nennen, sind ein Signal, und dieses Signal verschwindet, sobald man sich damit begnügt, die Austritte zu zählen, ohne ihre Motive zu lesen.
Vertraulichkeit ist seine Bedingung. Was dort gesagt wird, ist anvertraut, nicht hinterlegt. HR nimmt hier die Rolle eines Kommunikationsprofis ein: sammeln, dann in aggregierter Form zurückgeben, die keinen Rückschluss auf die Person zulässt, und die die Organisation hören kann, ohne das gegebene Wort zu verraten und ohne den Befund in eine Anklage zu verwandeln.
Eine rohe, namentliche Rückmeldung schließt den Kanal für alle, die folgen werden, und vor allem erlaubt sie, den Befund zu diskreditieren, indem sie ihn auf die Persönlichkeit dessen zurückführt, der ihn formuliert hat, statt auf die Situation, die er beschreibt.
Wie im einleitend zitierten Artikel angemerkt: Das erklärte Motiv, oft das Gehalt, maskiert häufig die wirkliche Ursache. Ein Grund mehr, diese Gespräche zu untersuchen.
Nur Menschen
Nur Menschen, und doch wurden die HR in manchen Unternehmen von ihren Kritikern in Menschen ohne Ressourcen umbenannt.
Die HR-Funktion ist Garantin eines gewissen Respekts und einer Verantwortung gegenüber den Menschen, die die Belegschaft bilden. Situationen psychosozialer Risiken nehmen in dieser Praxis einen wichtigen Platz ein, und sie erscheinen nicht in einem Score. Sie zeigen sich anderswo: im Absentismus, in Teamspannungen, insbesondere in gehäuften Austritten. Auf diese Signale zu achten gehört zum Beruf, ebenso wie das Lesen der Ergebnisse einer Umfrage.
Manche Szenen verletzen: der Level eines Mitarbeiters, beiläufig mündlich zwischen zwei Toilettentüren bestätigt. Die Karriere einer Person ist mehr wert als dieser Augenblick. Es ist keine Frage des Verfahrens, es ist eine Frage der Wertschätzung.
Die HR-Funktion verliert an Glaubwürdigkeit, wenn sie Mitarbeitende in extreme Situationen bringt und ihnen gleichzeitig lebensferne Fragen stellt. Jemanden zu fragen, ob er seinen Arbeitgeber weiterempfehlen würde, in dem Moment, in dem sein Platz neu gezeichnet wird, ruft keine aufrichtige Antwort hervor.
Es gibt eine Grenze, die das Messen nie überschreiten wird. Man kann kein Engagement von einer Person erwarten, deren Stelle gerade gestrichen wurde, die gebeten wurde, sich selbst intern eine neue Stelle zu suchen, und von der man dann erwartet, dass sie diese Mobilität als ihren schon immer gehegten Karriereplan darstellt. Die Organisation verlangt dann zwei unvereinbare Dinge: eine Entscheidung zu ertragen und Begeisterung dafür zu zeigen.
Derselbe Mechanismus spielt anderswo. Eine Organisation zieht zwei Experten hinzu und setzt sie in einen Lenkungsausschuss. Ihre Einschätzungen stimmen überein und weichen von dem ab, was erwartet wurde. Sie stellt sie nacheinander kalt. Sie erhält genau das, was sie gebaut hat: eine Präsenz ohne Stimme. Konsultieren ist eine Rolle, keine Höflichkeit. Wer konsultiert wird, wird vor der Entscheidung konsultiert, und sein Urteil kann missfallen, sonst bleibt von der Rolle nur der Anschein. Diese Rolle ist in [[comp-ben-governance-instruments]] beschrieben.
Eine Personalchefin ermüdet an den Bitten junger Mütter um flexible Arbeitszeiten, bis zu dem Tag, an dem sie selbst Mutter wird. Nichts hatte sich an den Bitten geändert, alles hatte sich in ihrem Blick geändert.
Überstürzt getroffene Entscheidungen haben ungeahnte Folgen im Leben der Mitarbeitenden. Ein Standortwechsel kann die Organisation einer Familie mit kleinen oder schulpflichtigen Kindern in eine Krise stürzen. Die soziale Verantwortung der Organisation ist unbestreitbar, und die Folgen einer Veränderung zu antizipieren, selbst wenn sie harmlos erscheint, gehört dazu.
Kein Score korrigiert das, kein Aktionsplan auch. Die Antwort liegt auf der Seite des Respekts und des Wechsels der Wahrnehmungsposition, das heißt auf der Seite der Bedingungen, niemals auf der Seite des Maßes.
Sich ändern, indem man dasselbe tut
Unternehmen entwickeln sich ständig, und niemand bestreitet das. Strukturen ändern sich, Werkzeuge ändern sich, Zuständigkeiten werden neu gezogen. Aber wenn es darum geht, eine etablierte Praxis, eine akzeptierte Idee, eine Gewohnheit infrage zu stellen, die niemand mehr hinterfragt, stößt man oft an eine Wand. Man ändert viel, und oft, indem man dasselbe tut.
Genau dort geht das Signal verloren. Ein Score kann sinken, ein Verbatim kann glasklar sein, nichts bewegt sich, wenn die Organisation sich weigert, das anzusehen, was sie schon immer tut. Diese Fähigkeit, sich selbst infrage zu stellen, ist eine Anpassungsbedingung geworden wie alle anderen.
Die Governance des Maßes
Ein Indikator wird gesteuert wie alles andere. Wer ihn besitzt, in welchem Rhythmus befragt wird, ab wie vielen Antwortenden ein Teamergebnis veröffentlicht wird, ohne jemanden bloßzustellen, wer über Maßnahmen entscheidet und wo sie nachverfolgt werden. Diese Fragen stellen sich vor der ersten Umfrage, nicht nach dem ersten schlechten Score.
Eine Regel geht allen anderen vor: den Score nie allein lesen. Er wird neben die Beteiligungsquote, die Verteilung der Antworten, die offenen Antworten, die die Umfrage bereits sammelt, den Absentismus, die Austritte und die Ereignisse der Periode gestellt. Governance besteht nicht darin, die unanfechtbare Zahl zu finden, sie organisiert die Gegenüberstellung unvollkommener Signale.
Derselbe Mechanismus, anderswo
Die Verschiebung ist nicht den Engagement-Umfragen eigen. Der Level beschreibt den Platz der Funktion unter den Levels in der Struktur, und er wird zum begehrten Objekt um seiner selbst willen, wie [[the-life-of-levels]] beschreibt. Das Gehalt vergütet eine Funktion, und es wird zur Antwort auf ein anderswo liegendes Problem, wie im einleitend zitierten Artikel. Der Score gibt Auskunft über ein Empfinden, und er wird zu dem, was man steigern will. In allen drei Fällen nimmt die Darstellung den Platz dessen ein, was sie darstellte.
Ein beziffertes Ziel gehört zur selben Familie. Die Aufmerksamkeit konzentriert sich auf das, was gezählt wird, und zieht sich von dem zurück, was es nicht ist.
Das Wesentliche
Ein Maß dient dazu zu wissen, wo man steht. Es produziert nicht, was es misst.
Ein Score gibt Auskunft über eine Wahrnehmung, er produziert sie nicht. Die Arbeit geschieht an den Hebeln, an den Bedingungen, an der Kohärenz zwischen dem, was die Organisation sagt, und dem, was sie erleben lässt. Die Zahl folgt, oder sie folgt nicht, und das ist dann eine Information mehr.
Zu wissen, was ein Indikator misst, wer dafür einsteht, was er auslöst und was er nie korrigieren kann: Das ist der Rahmen, den die Plattform HDH (HR Decision Hub) zu setzen und zu halten erlaubt, für Funktionen, Levels, Bewertungen, Laufbahnen und Vergütung.