Dans toute organisation, il arrive un moment où les demandes affluent. Une réévaluation par ici, une promotion par là, une augmentation hors cycle, un ajustement réclamé avec insistance. Le réflexe le plus naturel est de traiter cette file comme une charge : prendre les demandes une par une, les arbitrer, les accorder ou les refuser.
C'est précisément ce réflexe que je voudrais interroger.
Cette pression sur le salaire de base est souvent un symptôme plus qu'une demande au sens propre. Elle dit que quelque chose, ailleurs dans le système, ne fonctionne pas, ou n'est pas compris. Et derrière cette pression, il y a très souvent d'autres motivations que celles affirmées en premier lieu.
Ni accorder par réflexe, ni refuser par principe
Disons-le tout de suite, pour éviter le contresens. Lire la pression comme un symptôme ne veut pas dire ne jamais y céder. Certaines demandes de hausse du salaire de base sont parfaitement fondées, et le système doit alors en tenir compte. Le travail ne consiste donc ni à accorder par réflexe, ni à refuser par principe. Il consiste à instruire : remonter de la demande à sa cause, et selon la cause, savoir quoi faire, et pour qui.
Face à une demande, il y a deux catégories de causes. Toute la compétence tient à savoir dans laquelle on se trouve.
La première catégorie : quand le salaire de base est réellement en cause
Dans la première catégorie, le salaire de base doit effectivement bouger, parce qu'un fait objectif a changé. Trois cas typiques.
*La fonction a réellement évolué.* Son contenu n'est plus celui d'il y a trois ans : des responsabilités se sont ajoutées, le périmètre s'est étendu, la nature du travail s'est transformée. Ce n'est alors pas une question de salaire, c'est une question de réévaluation de la fonction. On retient souvent, comme repère, qu'une fonction dont le contenu a changé de plus de 20% justifie d'être réévaluée. C'est un sujet que j'ai développé dans un autre article de cette série, [[the-life-of-levels]].
*Le benchmark externe a bougé.* La structure salariale a été construite à un moment donné, en référence à un marché. Ce marché s'est déplacé, et la bande salariale a décroché. La demande, ici, est fondée : elle traduit un écart réel entre la structure et le marché.
*Le business a changé d'échelle.* Les chiffres de l'activité ne sont plus les mêmes. Si le business a changé d'ampleur, certains éléments clés de la fonction ont changé avec lui.
Dans ces trois cas, la demande n'est pas un symptôme. C'est une information juste, que le système aurait dû capter de lui-même. La traiter, c'est simplement remettre la rémunération en phase avec la réalité.
La seconde catégorie : quand la demande est un symptôme
Dans la seconde catégorie, agir sur le salaire de base reviendrait à soigner le mauvais mal. La demande est réelle, la personne est sincère, mais le salaire de base n'est pas le bon levier. Quatre cas.
*La rétention mal traitée.* On veut garder quelqu'un, alors on augmente son salaire de base. Mais si la personne songe à partir, le salaire de base est rarement la vraie cause, ou rarement la seule. Le vrai sujet est souvent ailleurs : une perspective de carrière qui manque, une reconnaissance qui n'est pas venue, un environnement de travail qui pèse. Augmenter le salaire de base achète un sursis, pas une solution, et, s'il n'est pas objectivement justifié, déforme la structure au passage.
*L'illisibilité des autres composants.* Une rémunération est faite de plusieurs éléments, chacun avec sa finalité. Si la personne ne comprend, ou ne voit que le salaire de base, c'est mécaniquement sur lui que se reportera toute sa demande. Elle ne réclame pas le salaire de base parce qu'il est en cause : elle le réclame parce que c'est le seul élément lisible. J'ai consacré un autre article de cette série à cette idée, [[compensation-component-purpose]]. Cette lisibilité n'est plus seulement une bonne pratique. Avec la transparence salariale qui se met en place, rendre chaque composant compréhensible devient une attente à laquelle les organisations devront répondre.
*L'impression d'un manque d'évolution.* Ce cas mérite une attention particulière, parce qu'il est le miroir d'un cas de la première catégorie. Là, la fonction a réellement évolué. Ici, la personne ressent une stagnation, mais la fonction, elle, n'a pas bougé. La même phrase, « j'aimerais une augmentation », peut donc venir d'une fonction qui a vraiment grandi, ou d'une personne qui a l'impression de ne plus avancer. Deux causes opposées, deux réponses opposées. Dans le second cas, la demande de salaire de base est en réalité une demande de reconnaissance d'un parcours, ou une demande de perspective. Elle se trompe de canal. Y répondre par du salaire de base ne traite pas le ressenti, et déforme la structure.
Et puis il y a *la comparaison*. C'est la plus fréquente, et celle qui appelle le plus de prudence. Elle mérite qu'on s'y arrête vraiment.
La comparaison, un terrain où le professionnel RH n'entre pas
« Untel gagne plus que moi », ou « untel a un level supérieur au mien ». Voilà sans doute les phrases qui reviennent le plus souvent.
Les employés comparent. Et disons d'emblée ce qu'un professionnel des ressources humaines ne fera jamais : entrer dans la comparaison. Justifier à l'un le level ou le salaire de l'autre est exclu. Par respect pour chacun des protagonistes et par respect de la confidentialité, la situation de rémunération ou de level d'une personne ne se commente pas devant une autre. Ce n'est pas une dérobade, c'est un principe.
Il s'agit de rassurer, et de rappeler les règles mises en place et la cohérence de celles-ci.
Il s'agit aussi de renvoyer vers le bon interlocuteur : le business partner, qui relaiera éventuellement vers le manager concerné. Tous les deux sont bien informés des salaires et des levels dans toute l'équipe comme de la situation du business et des besoins, objectifs ou non, de révision.
Une comparaison est un indice, et un indice mérite d'être instruit, jamais transformé tel quel en décision.
L'essentiel
Une demande de hausse du salaire de base n'est ni à accorder par réflexe, ni à refuser par principe. C'est un signal à instruire : parfois le salaire est réellement en cause, parfois la demande est le symptôme d'autre chose. Tout le métier tient à savoir dans quelle catégorie on se trouve.
Une organisation qui traite chaque demande de salaire de base isolément finit souvent au même endroit : une structure déformée et un empilement d'exceptions. Chaque demande accordée sans diagnostic en appelle une autre.
Une organisation qui lit la pression comme un symptôme fait l'inverse. Devant une demande, elle se pose les questions qui permettent de remonter à la cause. La fonction a-t-elle réellement évolué ? Le benchmark externe a-t-il décroché ? Les chiffres du business ont-ils changé ? Les éléments de rémunération sont-ils suffisamment compris ? La rémunération totale, l'addition des trois composants, est-elle réellement portée à la connaissance de la personne, ou logée dans une page sécurisée qu'elle n'a jamais consultée ? Son évolution, son parcours, ont-ils bien été discutés avec son manager, au moment de la fixation des objectifs par exemple ? Selon la réponse, l'organisation corrige ce qui doit l'être, ou elle rend lisible ce qui ne l'était pas.
Une organisation capable de relier chaque demande à sa cause réelle, et de l'expliquer, est aussi une organisation prête pour la transparence salariale : car savoir justifier une position, par des critères clairs et les mêmes pour tous, c'est précisément ce que la transparence demande.
C'est ce travail de diagnostic, structuré et traçable, que HDH (HR Decision Hub) a vocation à outiller.