Il y a un conseil de recrutement qui revient souvent, et qui mérite qu'on s'y arrête. L'idée est la suivante : au moment de faire une offre à un candidat, mieux vaut le positionner artificiellement plus bas dans sa bande salariale, afin de garder une zone de progression au-dessus de lui.
L'intention est compréhensible. Je ne la partage pas.
Pourquoi cette idée séduit
Soyons justes avec ce conseil, car il a sa logique. Positionner une offre plus bas dans la bande salariale présente, à première vue, deux avantages.
Le premier est budgétaire. Une personne entrée bas dans la bande peut être augmentée plusieurs fois tout en restant aisément dans le cadre de la structure salariale. La marge est déjà là, à l'intérieur de la bande. C'est confortable.
Le second est managérial. Un manager qui dispose d'une marge de progression salariale pour son collaborateur a, pense-t-il, un levier : il peut récompenser, reconnaître, entretenir la motivation par des augmentations successives.
Ces deux avantages sont réels. C'est précisément ce qui rend le conseil tentant. Mais ils reposent tous deux sur la même confusion, et c'est là où ça ne tient pas.
L'offre se positionne sur le rôle
Une offre salariale répond à une question : dans quelle mesure le candidat correspond-il au rôle ?
Le candidat est-il pleinement dans le rôle, en possède-t-il toute la séniorité, toute la maîtrise attendue ? Est-il en deçà, encore en apprentissage sur une partie du périmètre ? Ou au contraire l'excède-t-il, apporte-t-il une expérience utile qui dépasse ce que le rôle exige ? La position dans la bande salariale traduit cette réponse.
Positionner une offre bas dans la bande pour « laisser de la marge », c'est répondre à une autre question que celle posée. Ce n'est plus dire comment la personne occupe la fonction aujourd'hui. Si le candidat est pleinement dans le rôle et qu'on le positionne bas dans la bande sans critère objectif, on ne lui ménage pas une perspective : on le sous-paie pour le rôle qu'il occupe réellement.
Une bande salariale n'est pas une réserve dans laquelle on garde de la place. Une bande doit dire quelque chose de vrai sur la façon d'occuper une fonction. Au recrutement comme après.
La progression existe, mais elle ne se réserve pas, elle se réalise
Reste l'objection légitime : et la perspective de progression ? Une personne entrée haut dans la bande, où ira-t-elle ensuite ?
Elle ira où va toute progression réelle. La marge de progression n'est pas un vide qu'on aménage à l'entrée. C'est un mouvement qui se produira, ou non, selon la façon dont la personne fera vivre sa fonction : une progression dans sa bande salariale, en approfondissant son expertise dans sa fonction ; un changement de level dans sa filière, lorsque d'autres aspects justifient une adaptation du niveau ; ou une évolution vers une autre filière, selon le career path validé. Ces mouvements, je les ai développés dans un autre article de cette série, [[the-life-of-levels]].
Sous-payer à l'entrée pour « garder de la marge », c'est limiter la progression à une affaire de structure salariale. La traiter comme un mouvement réel, c'est en aborder tous les aspects.
Ce que coûte l'offre mal positionnée
Une offre faite en dessous de l'adéquation réelle au rôle n'est pas neutre. Elle a un coût, simplement il est différé.
Pour la personne, elle installe un décalage dès le premier jour : elle occupe pleinement un rôle, et sa rémunération dit autre chose. Ce décalage ne se voit pas tout de suite. Il se révèle plus tard, lors d'une comparaison, ou le jour où la personne mesure l'écart entre sa contribution et sa position dans la bande. C'est un sujet que j'ai abordé dans un autre article de cette série, [[pressure-on-base-salary]].
Pour l'organisation, elle fragilise la cohérence de la structure. Si deux personnes occupent le même rôle et le tiennent de la même façon, mais que l'une est entrée bas dans la bande « pour la marge » et l'autre au juste niveau, la bande salariale ne dit plus la vérité. Elle ne reflète plus le rôle, elle reflète des historiques de négociation.
À cela s'ajoute un enjeu nouveau. La directive européenne sur la transparence des rémunérations (directive (UE) 2023/970, article 5) impose la transparence des rémunérations avant l'embauche : l'employeur communique au candidat la rémunération initiale, ou sa fourchette, sur la base de critères objectifs et non sexistes, et ne peut pas l'interroger sur son historique salarial. Une bande utilisée pour « garder de la marge » plutôt que pour situer le rôle crée précisément l'écart que l'organisation devra, ensuite, être en mesure de justifier.
L'essentiel
Une bande salariale n'est pas un terrain de manœuvre.
Au recrutement, la bonne question n'est jamais « quelle marge je garde au-dessus du candidat ? ». Elle est « où, dans cette bande, se situe l'adéquation réelle entre cette personne et ce rôle ? ». La marge de progression, elle, ne se réserve pas. Elle se réalise, par une évolution réelle dans le rôle, au-delà du rôle, ou par un changement de fonction.
C'est ce travail d'objectivation que la plateforme HDH (HR Decision Hub) a vocation à outiller : relier la fonction à son niveau, la bande à ses règles, et l'offre à des critères de positionnement documentés. Pour que chaque décision reste explicable et défendable dans la durée.